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1、第一讲 危机管理危机管理的定义危机是一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响，而且此种突发紧急事件由于其前景具有不确定性，会给企业带来高度的紧张感和压力。危机的发生和发展，犹如从小雨到大雨的过程：首先是淅淅沥沥的小雨，然后到滂沱的大雨，最后到没有办法控制的暴雨。危机管理就是在危机中发现机会，从而力挽狂澜直至化解危机，使暴雨变成晴空万里。危机管理主要包括两方面内容：第一，建立危机管理体系，为危机做好准备；第二，危机公关，把企业想说的告诉公众，把企业想做的也告诉公众。危机管理体系（一）危机管理体系的六个子系统1.意识
2、体系企业要具有危机意识，这在信息社会尤其重要。在信息社会中，媒体高度发达，信息传播的速度越来越快，而政府部门对企业的监管也越来越强。在这种环境下，企业的任何一点消极方面都有可能被无限放大，从而给企业带来灭顶之灾。因此，企业领导者要认识到：在信息社会环境中，企业必须要具有危机意识，时刻准备应对危机。【案例】青蛙理论科学家们曾经做过一个试验，观察生命个体对环境变化的反应能力。他们把一只青蛙突然丢在一只装有100开水的杯子中，青蛙立即从杯子中跳出去，成功逃生。第二次试验，他们把这只青蛙放在一只装有温水的杯子中，然后用一个酒精灯在杯子下方慢慢加热。刚开始时，青蛙毫无警觉，一直惬意地呆在杯子中。等到杯中
3、水的温度上升到70多时，青蛙开始试图跳出杯子，但是此时它已经失去跳出杯子的能力，最终被烫死在开水中。所谓“生于忧患，死于安乐”，企业何尝不是如此呢？企业要不断地稳步发展，就必须树立这样一种意识：危机迟早都要到来。企业领导人还必须使企业员工认识到：我们所有的行为准则时刻都处于危机之中，我们必须把公司潜在的危机化解到最小，我们任何一个人都可能因为失误或失职而将整个公司拖入危机。【案例】世界优秀企业的危机意识全世界最优秀的企业，也是危机意识最强的企业，从以下企业领导人对于危机的认识中可见一斑。海尔领导人张瑞敏：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”联想领导人柳传志：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营
4、者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”华为领导人任正非：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天呢？”微软领导人比尔盖茨：“我们离破产永远只有十八个月。”戴尔公司领导人迈克尔戴尔：“我有的时候半夜会醒来，一想起事情就害怕。但如果不这样的话，很快就会被别人干掉。”2.计划体系要成功应对危机，企业必须具备应对危机的计划。“凡事预则立，不预则废”。危机应对计划能够保证企业在危机面前临危不惧、胸有成竹。3.组织体系在应对危机时，企业必须有一个强有力的机构进行管理。人是成功的关键，因此，在危机处理的机构中，企业的高层领导人必须担任“首席危机官”角色。担任“首席危机官”角色的人
5、必须具有绝对的权威和号召力，这样的危机处理团队才能够取得成功。4.预警体系印度洋海啸给印度及东南亚多国造成了惨重的人员伤亡，充分反映了缺乏预警机制的危害性。危机的预警机制对于企业同样重要。有效的预警机制能够确保企业及时捕捉危机信息，作出正确判断。5.指挥体系危机指挥体系的核心作用是实现紧急突发事件处理的全过程跟踪与支持，使企业能够在最短的时间内对突发性危机事件做出最快的反应并提供最恰当的应对措施预案。指挥体系能够保证企业在处理危机时有一个畅通的渠道，雷厉风行地执行危机应对措施。6.分析和评估体系前事不忘，后事之师。危机分析评估体系是一个事后处理系统，同时又为将来可能发生的危机提供决策信息。分析
6、评估体系要对危机处理的整个过程进行剖析，总结经验教训，为日后解决危机提高效率打下坚实的基础。（二）建立危机管理体系的六C原则1.全面原则Comprehensive全面原则包括以下三点：危机管理的目标和业务的目标保持一致，即在进行危机管理的同时推进业务；危机管理要覆盖企业经营的每一个环节；危机管理各个岗位必须由相应的人员负责。【案例】赤壁之战中，曹操率领水陆军八十万进攻蜀吴联军。由于士兵大多来自北方，不习水战，因此曹操把所有战船都用铁链相连，可以使军队在其上如履平地。看起来曹操的方法得当，但是其考虑并不全面，即没有考虑蜀吴联军使用火攻时的应对之策。结果最终被蜀吴联军火烧赤壁，不得不咽下失败的苦果
7、。2.一致的价值观Consistent Values企业发展顺利的时候，秉持“顾客是上帝”的原则。那么在应对危机的时候，企业还能够秉持这个价值观吗？还能够把消费者的利益放在第一位吗？企业领导人在处理危机时必须对此进行明确，保证企业全体员工具有一致的价值观。3.系统关联原则Correlative危机管理体系涉及企业人、财、物各个方面。因此，企业的危机管理体系必须对此进行整合。否则，任何一个环节出现纰漏，都可能导致危机扩大。4.集权原则Centralized应对危机时，企业领导人必须具备集权的作风，多下命令少讨论。因此，危机处理体系要按照集权原则来设计。5.沟通原则Communicating沟通原
8、则保证整个危机处理体系获得及时而充足的信息，任何信息的延误或疏漏都可能导致危机扩大。6.创新原则Creative“不用过时的武器或过时的地图打现在的仗”。因此，企业在处理危机时，要敢于大胆创新。危机公关突破十面埋伏企业面临的危机，绝不仅仅是某一方面的危机，而是来自多个方面。这诸多方面可被称为是针对企业的“十面埋伏”。有效的危机公关，意味着企业必须突破危机的“十面埋伏”。1.内部员工企业员工是企业成功处理危机的坚强后盾，因此，出现危机后，企业必须首先稳定军心，统一员工对危机的认识和看法，对外做到“同一声音说话”。2.受害者/当事人所谓的“受害者”或危机的当事人是导致企业出现危机的导火索。在危机发
9、生后，企业必须尽快确定“受害者”或危机当事人，与之进行有效沟通，尽量使其不再作出对企业不利的动作。3.消费者/公众星星之火，可以燎原。“受害者”或危机当事人“引燃”的就是消费者/公众这个完全可以导致企业发生灭顶之灾的大火场。公众是危机的真正火源。要解决危机，及时有效扑灭公众火源，企业必须采取4S做法。 不再争辩（Shut Up）即危机发生后，企业不要忙于争辩；混乱而不冷静的争辩只会加强公众的反感情绪。 道歉（Sorry）危机发生后，无论是什么问题，企业都要对公众道歉，化解公众的怨气。 采取实际行动（Show）把企业针对自身问题要采取的措施明确地表现给公众，争取公众的信任。 使公众满意（Sati
10、sfy）努力执行采取的措施，并且把措施的效果清晰地展现给公众，使公众满意。4.媒体媒体是典型的双刃剑，挥舞得好，可以击退危机的侵袭；否则，则会伤害自身，更深地陷入危机。因此在面对媒体时，企业一定要以一个声音说法，既要平等亲切，又要时刻保持企业形象。5.政府及行业主管部门企业时刻处于政府的监管之下，因此在危机发生后，企业必须取得政府及行业政府主管部门的支持和帮助。利用政府的影响力帮助企业应对危机。6.股东及债权人在危机面前，如果企业的股东及债权人出现了动摇，那么会给企业带来直接的重大灾难。因此，在企业的危机时刻，投资者或债权人是雪中送炭还是落井下石，决定于企业的危机管理水平。 7.供应商供应商是
11、企业的重要伙伴。稳住伙伴，将是企业翻身的机会。因此，在危机发生后，企业必须及时坦诚地与供应商进行沟通，坚定供应商的信心。8.经销商与供应商类似，危机发生后，企业也要通过沟通坚定经销商的信心。9.竞争对手在企业面临危机时，竞争对手无疑会抓住时机采取咄咄逼人的攻势。因此，在处理危机时，企业还必须及时推出遏制竞争对手攻势的业务措施。10.团体组织“不要把村官不当官”。团体组织在危机的发展中具有不可忽视的作用。【自检1-1】企业在面对危机时，需要进行哪些方面的工作以确保“不自乱阵脚”？_第二讲 危机公关准备期攻略（上）正确认识危机的特点媒体是危机的放大器大事件是一部曾经热播的电影，其中的主要内容是一件
12、普通的银行抢劫案演变成了整个香港警署的危机。为什么一件普通的银行抢劫案最终演变成了整个香港警署的危机呢？其中媒体起了一个“危机放大器”的作用。“只有你我知道的秘密它不是危机，它只是潜在的危机”。但是，一旦企业的问题通过媒体让公众知晓，就会变成真正的危机。因此，企业必须认识到媒体的特点媒体是危机的放大器；发生危机时，企业一定要“扼住媒体的脖子”，阻止危机扩大化。【案例】啤酒企业深陷“甲醛门”2005年6月，某报纸根据啤酒业相关人士提供的情况发表文章，称我国95%的啤酒含有甲醛，许多媒体相继转载。但在转载过程中，啤酒含有甲醛的原意被曲解成我国大部分啤酒甲醛超标。这立即引起了啤酒市场的震荡，而日本、
13、韩国等国要求严格检测从中国进口的啤酒。因此，媒体是危机的放大器，进行危机公关一定要“卡住媒体的脖子”。如何让媒体为我所用普利策奖是美国新闻界至高奖项，被称为是新闻界的奥斯卡奖。有人形容普利策奖的创始人普利策半边脸是温文尔雅的学者，半边脸是肌肉抽搐的魔鬼。这个比喻充分反映了媒体的两面性：一方面，媒体要保持正义，固守社会责任；另一方面，媒体也要获得经济利益。对于企业的公关管理来说，如何有效利用媒体的这种两面性非常重要。企业要考虑如何使媒体为己所用，既让媒体充分宣传对企业有利的信息，而对于企业存在的问题能够通过媒体“大事化小、小事化了”。【自检2-1】企业如何做到“让媒体为我所用”？_企业领导人主持
14、解决危机企业领导人应具备敏感的危机意识，对危机充分重视并亲自主持危机的解决工作。企业最高领导人能够做到这一点，才能够拥有绝对的权威和说服力。【案例】可口可乐中毒事件1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒、呕吐、头昏眼花及头痛等症状，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对
