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1、l 几个基本问题 管理定义 管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。管理的定义包含三层含义 （1）管理过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目标。这些职能划分为计划、组织、领导和控制；（2）协调他人的工作区分了管理岗位和非管理岗位。（3）管理活动强调效率和效果。效率 efficiency 是指正确地做事，不浪费资源，以最小投入获取最大产出；效果 effect是指做正确的事，通过完成任务而使组织达到目标。效率注重过程(做事的方式），效果注重结果（达到组织目标）。成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。管理要实现的
2、是低资源浪费和高目标达成。因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，还要尽可能有效率地完成工作。管理职能 Henri Fayol 所有的管理者都是在从事五种职能。后来演化为今天的计划、组织、领导控制。计划planning组织organizing领导leading控制controlling实现组织目标定义目标，制定战略，开发计划以协调活动安排工作：决定需要做什么，怎么做，谁去做指导和激励所有的群体和个人，解决冲突，处理雇员行为问题监控活动以确保他们按计划完成，评估工作的进展和绩效，一个监控、比较、纠正的过程管理角色 Henry Mintzberg管理角色是指特定的管理行为类型。可以通过考察管
3、理者在工作中扮演的10种角色来描述管理者的工作。明茨伯格发展出了10种管理行为，并将其进一步组合为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。角色描述特征活动人际关系角色 interpersonal roles 包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者。.挂名首脑象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务迎接来访者；签署法律文件.领导者负责激励下属；承担人员配备、培训以及有关职责从事所有的有下级参与的活动3.联络者维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息发感谢信；从事与外部相关联的工作信息传递角色 informational roles 信息
4、传递角色包括接受、收集和传播信息。三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人。4.监听者寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触5.传播者将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员举行信息交流会；用各种方式如电话转达信息6.发言人向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果等召开董事会；向媒体发布信息决策制定角色 decisional roles决策制定角色是作出抉择的活动，包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、 资源分配者、谈判者。7.企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革组织战略制定和检查会议，以开发新项目
5、8.混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议9.资源分配者负责分配组织的各种资源制定和批准所有有关的组织决策调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作10.谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参加与工会的合同谈判明茨伯格认为管理者的工作实际上就是与他人、组织、组织外部环境进行相互交流。他同时提出，当管理者扮演这些角色时，他们的工作包括思考（周密的想法）和行动（实际的做法）。管理者角色的理论被证明是有效的。同时，研究表明，管理者角色强调的重点随组织层次的不同而变化。特别是像信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织的高层
6、，而按明茨伯格定义的“领导者”的角色在低层管理者身上表现得更加明显。管理技能 Robert L. Katz管理者职责是变化和复杂的，管理者需要特定的技能来履行他的职责。根据罗伯特卡茨的研究，他发现管理者需要三种基本的技能：技术技能、人际技能和概念技能。技术技能 technical skills 指熟练完成特定工作所需的专业知识和技术。对于基层管理者来说，这些技能更重要，因为他们通常管理的是实用工具和技术生产产品、提供服务的雇员。拥有卓越技能的雇员往往凭借这些技能晋升为基层管理者。人际技能 human skills 指处理人际关系的技能，包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。由于管理
7、者直接与人打交道，因此这类技能对所有级别的管理工作都很重要。拥有良好人际技能的管理者知道如何沟通、激励、领导、调动热情和信任，能从别人那里获得最多。概念技能 conceptual skills 指管理者对企业与环境中的抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。这种技能要求管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。这种能力对于高层管理者尤为重要。 管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同。对于基层管理人员，技术技能最重要，人际技能也非常有益，但概念技能的要求则相对较弱。对于中层管理人员，技术技能的重要性下降，人际技能的要求变化不大，但概念
8、技能显得更为重要。对于高层管理人员，概念技能和人际技能最为重要，技术技能相对无足轻重。尤其在大企业中，高层主管可以充分借助下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。美国管理协会：对实业经理的调查发现了其他重要的管理技能。概念技能1. 利用信息解决工作问题的能力；2.识别创新的机会；3.界定问题范围并实施解决方案；4.从大量数据中筛选重要信息；5.掌握技术在商业上的运用；6.掌握组织运营模式沟通技能1. 将构思表述为语言，转化为行动的能力；2.同事、下属之间的信任；3.倾听并提出问题；4.表现技能：口头方式；5.表现技能：书
9、面或图示方式效果技能1. 为企业使命或部门目标做出贡献；2.关注顾客；3.多任务：能同时进行多项工作；4. 谈判技能；5.项目管理；6.检查工作并实施改进；7.设定和维持内外的行为准则；8.赋予受关注的事物和特殊活动优先权；9.时间管理人际技能1.指导技能；2.多样化技能：在不同的文化中与不同的人一起工作；3.组织内部网络化；4.组织外部网络化；5.在团队中工作：合作与承诺管理工作趋势影响管理者工作的改变变化变化的影响技术变革（数字化）1.组织边界的改变；2.实际的工作地点变化；3.具有更大流动性的员工；4.灵活的工作安排；5.授权安全威胁增加1. 风险管理；2.工作与个人生活的平衡；3.重组
10、工作场所；4.歧视；5.全球化；6.员工补助强调管理伦理1.重新定义价值；2.重建信任；3.责任增加竞争激烈1.顾客服务；2.创新；3.全球化；4.效率/生产率 顾客 【见专题】 创新 【见专题】 管理者 manager 管理人员与非管理人员的差别 管理者通过协调和监督其他人的活动达到组织目标。他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督 几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。 管理人员等级 高层管理者 top managers 承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。典型的头衔通常是总裁、运营官、董事会主席等
11、等。 中层管理者 middle managers 包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，头衔常常是地区经理、项目主管、工厂厂长、事业部经理。 基层管理者 first-line managers 最底层的管理人员，管理着非管理雇员从事的工作，即生产产品和提供服务。头衔通常是主管、区域经理、部门经理或工长。 管理万能论、象征论-现实是两者综合（第三章） 对于管理的作用，有两种极端的认识，管理万能论和管理象征论。管理万能论是认为组织成效由管理者负直接责任。管理象征论则认为组织成效很大程度上归因于外部环境。现实是上述两种观点的综合，即认为管理不仅受到如企业文化等为代表的内部约束力量的影响，
12、也受到如组织环境为代表的外部约束力量的影响。 组织组织 organization 是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。其基本特征为：1) 每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常以一个目标或一组目标来表达的，它反映了组织所希望达到的状态。2) 每个组织都是由人员组成的，独自一个人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完成工作，这对于实现组织的目标是必不可少的。3) 所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。组织的变迁 全球社会、经济、技术的不断变化使得组织的环境及概念不断变化，成功的组织必须接受新的工作方式。像Google一样，现在的组织更倾向于依靠灵活的工
13、作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。今天的组织正在成为更开放、更灵活和更具有相应性的组织。传统组织稳定的、缺乏灵活性、关注职位、根据职位定义工作、个人导向、永久性职位、命令导向、由管理者作决策、规则导向、相对均质的员工队伍、固定工作日、等级关系、在上班时间利用组织设施从事工作新型组织动态的、 灵活的、 关注技能、根据任务定义工作、团队导向、临时性职位、参与导向、雇员参与决策、顾客导向、多样化的员工队伍、工作时长无限制、横向的和网络化的关系、在任何地点任何时间工作 为什么学习管理 管理普遍性 universality of management 对于所有组织，无论规模大小、组织层次
14、、工作领域、所处国家，管理都是绝对必要的。 工作现实成为管理者的挑战和回报回报挑战1. 创造一种工作环境使组织成员充分发挥能力；2. 有机会进行创造性的思考和运用想象力；3. 帮助他人发现工作的意义和完成工作；4. 支持、教导和培养其他人；5. 与多样化的员工一道工作；6. 得到组织及社区的承认和地位；7. 发挥影响组织产出的作用；8. 得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬；9. 组织需要优秀的管理者1. 从事困难的工作；2. 可能要承担文案工作而非管理；3. 需要与各种人打交道；4. 通常只能借助有限的资源完成工作；5. 在混乱和不确定的情况下激励工人；6. 成功地融合多样化群体的知识、技能
15、、抱负和经验7. 成功取决于其他人的工作绩效l 管理理论发展 历史背景 埃及、中国；威尼斯（15century) 两个重要事件 1776 国富论 18c末 工业革命机械代替人力。 主要管理理论的发展（20c初-now）科学管理科学管理理论（scientific management)，由泰罗（Frederick Winslow Talor)1911年首次提出，它被视为标志着现代管理理论的产生、管理科学的形成。其主要观点是将管理建立在科学基础上，用标准和制度取代传统经验，目的是提高生产效率和管理工作效率。泰罗提出改进生产效率的四条指导原则：首先，对工人工作的每一要素开发出科学方法以代替老的经验方法；其次，科学挑选工人，并进行培训、教育，使其成长；再次，与工人衷心合作，保证工作按科学原则进行；最后，管理当局与工人在工作职责划分上应是对等的，管理当局把比工人更胜任的各种工作都承揽下来。在泰罗的科学管理理论指导下，生产率有了
