《精编》企业组织结构设计与变革讲义

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1、企业组织结构设计与变革讲义 一 组织结构设计的基本原理 组织结构 是组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计 是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作 组织设计理论 企业组织理论的一部分 组织设计理论的分类 1 静态的组织设计理论 组织的体制 机构和规章 2 动态的组织设计理论 组织结构设计 组织运动过程中有关协调 信息控制 绩效管理 激励制度 人员配备及培训等 静态组织设计占主导地位 是组织设计的核心内容 动态组织设计是静态组织设计的进一步发展 二者之间存在包容关系 为什么要进行组织结构设计 有利于整合所有资源 达成企业目标企业运作和责权利划分的需要有效地进行商品生产和服务的需要

2、有利于企业活动中各职能的划分 定位有利于授权的固化有利于雇员的职业成长有利于激励机制的建立 在什么情况下进行组织架构设计 公司创立时 公司经过一段时间高速发展 需进行规范管理时 公司业务发生重大转型时 公司经营环境发生剧烈变化时 并购 重组后 影响组织结构设计的因素 组织设计的内容 表明部门的划分和各岗位职务的专业化企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系组织的管理跨度与管理层级的建立组织成员之间的相互影响 协调和控制的机制优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统 如工作标准 管理表格 规章制度等 组织设计理论 企业组织理论的一部分 组织设计理论的分类 1 静态的组织设计

3、理论 组织的体制 机构和规章 2 动态的组织设计理论 组织结构设计 组织运动过程中有关协调 信息控制 绩效管理 激励制度 人员配备及培训等 静态组织设计占主导地位 是组织设计的核心内容 动态组织设计是静态组织设计的进一步发展 二者之间存在包容关系 组织结构设计案例精解 管理模式的发展阶段和使用对象 经验管理 科学管理 文化管理 手工业经济时代 工业经济时代 知识经济时代 复杂的 无形的脑力劳动 理性与非理性管理有机结合 以人为本 共同价值观 有形的体力劳动 理性管理 严格的规章制度 严厉的监督 重奖重罚 个人经验 直觉指挥 国内外企业管理风格 中国企业管理现状 秘书制管理 德国企业管理现状 助

4、理制管理 美国企业管理现状 经理制管理 组织结构设计的逻辑图 战略 规划和决策 业务特点 业务管理模式 工作流程与制度 岗位责任体系 岗位设计 客户 供应商 组织结构设计的步骤 组织结构诊断 根据公司的战略和业务特点 对公司的组织结构和组织管理进行全面管理诊断 优化业务流程 确定业务管理模式 以价值链为出发点 逐级分解业务 工作流程 确定部门职责 根据业务流程 确定部门职责 设计管理幅度 管理层次及其责任 权力等 确定岗位职责 根据业务流程确定岗位职责 进行管理控制 信息交流 分工协作 综合协调等方式设计 审计管理规范 根据业务流程 主要设计工作程序权责 工作标准和工作方法 完善公司的组织管理

5、体系 工作分析 根据岗位工作内容 确定岗位的任职资格 需要的能力模型和素质模型 形成岗位说明书 配备人员 根据各岗位的任职资格 确定人员配备的方式方法 组织管理的核心 岗位和流程的关系 组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上 通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标 是一个纵向管理的问题 流程是一系列活动的组合 解决的是部门之间 岗位之间的协作 是一个横向管理的问题 流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责 流程和岗位就像一张网 支撑起企业规范化管理的全部 理论上讲 这张网越细越密越好 能够做到滴水不漏 管理上就不会出现问题了 但是实际上管理也是需要成本

6、的 网越细越密 成本也会越来越高 考虑到投入与产出的关系 细 密只能到一定的程度 那中间的缝隙就靠企业文化来弥补 靠员工的自觉和觉悟 组织管理的核心 流程和制度的关系 流程是一系列活动的组合 解决的是一组活动的先后顺序问题 是组织中各项基本活动的具体表现 制度是流程的具体规定 解决是与非的问题 规定什么能作什么不能做 制度详细说明流程中的各种前提和假设 是对流程的补充和完善 是一种更加详细的操作说明 流程和制度互相补充 互相说明 流程告诉员工应该怎样做 而制度则告诉员工什么该做 什么不该做 组织管理与执行力 制度解决的是是与非的问题 能不能做 流程解决的是前与后的问题 操作过程 岗位解决的是职

7、与责的问题 谁去做 工作标准解决的是好与坏的问题 做到什么程度 考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题 规范化管理的成功取决于执行力 执行时应遵循 热炉 原理触摸即烫 及时性 谁触烫谁 对事不对人 再触再烫 始终有效 因事设岗原则 从 理清该做的事 开始 以事定岗 以岗定人 设置岗位既要着眼于企业现实 又要着眼于企业发展 按照企业各部门职责范围划定岗位 而不应因人设岗 岗位和人应是设置和配置的关系 而不能颠倒 整分结合原则 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工 又在分工基础上有效地综合 使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调 以发挥最大的企业效能 最少岗位数原则 既考虑到最

8、大限度地节约人力成本 又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间 减少 滤波 效应 提高组织的战斗力和市场竞争力 规范化原则 岗位名称及职责范围均应规范 对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细 应强调留有创新的余地 客户导向原则 应该满足特定的内部和外部顾客的需求 一般性原则 应基于正常情况的考虑 不能基于例外情况 例如 90 情况下这个岗位需要多少工作量 多少工作强度 组织构建 岗位设计的原则 主要工作 平常这个岗位做哪些基本工作 为了实现相应的岗位目标 这个岗位需要做哪些工作 在各个具体工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具 为了达到岗位目标应该利用那些资源 系统 报告 文件 要求 其他 能力要

9、求 做本岗位工作的应具备何种条件 知识 能力 品质 人际交往 教育水平 背景与经验等 业绩考核 该岗位工作的业绩如何考核 主要考核指标是什么 汇报关系 该工作向谁汇报 该工作的同级是谁 下级是谁 与其他同事的权利和责任的划分 工作量 这个岗位需要处理多大的工作量 岗位设计考虑的主要内容 流程设计主要使用的方法 参照法案例法专家法价值链法职责细分法调查法 基于价值链的流程设计 业务流程 管理支持流程 安全保卫管理 行政后勤管理 财务管理 人力资源管理 质量 设备管理 研发管理 采购管理 库存管理 生产管理 营销管理 规划管理 流程目录 一 6 3 1综合部6 3 1 1发文流程6 3 1 2收文

10、流程6 3 1 3请示审批流程6 3 1 4办公设备 办公软件采购流程6 3 4安全保卫部6 3 4 1临时出入证件管理流程6 3 4 2车间参观流程6 3 4 3职业健康检查流程 6 3 2规划财务部6 3 2 1战略规划流程6 3 2 2年度综合计划制定流程6 3 2 3部门绩效目标制定流程6 3 2 4综合统计运作流程6 3 2 5预算编制流程6 3 2 6预算调整流程6 3 2 7资金使用计划管理流程6 3 2 8成本核算流程6 3 2 9主业品销售核算流程6 3 2 10非主业品销售核算流程6 3 2 11内部销售核算流程6 3 2 12采购入库核算流程6 3 2 13材料调拨核算流

11、程6 3 2 14材料出库核算流程6 3 2 15固定资产采购增加核算流程6 3 2 16固定资产减少核算流程6 3 2 17财务成果核算流程6 3 2 18付款审批流程6 3 2 19现金收 付流程6 3 2 20银行存款收 付流程6 3 2 21经济合同签订流程 6 3 3人力资源部6 3 3 1人力资源中长期规划制定流程6 3 3 2年度人力资源需求计划制定流程6 3 3 3外部招聘流程6 3 3 4内部竞聘流程6 3 3 5新员工报到流程6 3 3 6试用期管理流程6 3 3 7内部岗位调动管理流程6 3 3 8劳动合同续签流程6 3 3 9培训管理流程6 3 3 10特种作业人员培训

12、流程6 3 3 11部门绩效管理流程6 3 3 12员工绩效管理流程6 3 3 13员工申诉流程6 3 3 14违纪罚款流程6 3 3 15加班审批流程6 3 3 16请假审批流程6 3 3 17员工考勤管理流程6 3 3 18工资发放流程6 3 3 19离职手续办理流程 流程目录 二 6 4 1生产技术部6 4 1 1主业年度生产计划制定流程6 4 1 2月度生产计划制定流程6 4 1 3月度生产计划调整流程6 4 1 4工艺标准制定流程6 4 1 5工艺标准控制流程6 4 1 6工艺改进流程6 4 1 7生产统计分析流程6 4 1 8新产品试制流程6 4 1 9数字管理检查流程6 4 1

13、10材料消耗定额管理流程 6 4 2质量部6 4 2 1原材料检验流程6 4 2 2生产过程质量检验流程6 4 2 3制作一部质量检验流程6 4 2 4制作二部质量检验流程6 4 2 5客户质量问题处理流程6 4 3营销部6 4 3 1营销合同签订流程6 4 3 2营销合同执行流程6 4 3 3客户服务管理流程6 4 3 4客户投诉处理流程 6 4 4设备工程一 二部6 4 4 1设备采购安装流程6 4 4 2基建及设备技改管理流程6 4 4 3设备维修保养流程6 4 4 4设备事故管理流程6 4 4 5设备报废管理流程6 4 4 6备品备件采购流程6 4 4 7备品备件领用 发放流程6 4

14、4 8配套设备外协制作管理流程6 4 4 9计量及特种设备管理流程 流程目录 三 6 4 5物资部6 4 5 1供应商评价流程6 4 5 2供应商选择流程6 4 5 3采购计划制定流程6 4 5 4采购实施流程6 4 5 5原材料入库流程6 4 5 6原材料出库流程6 4 5 7全息膜 成品入库流程6 4 5 8全息膜出库流程6 4 5 9主业品出库流程6 4 5 10非主业品出库流程6 4 5 11月度 周期仓库盘点流程6 4 5 12年度仓库盘点流程6 4 5 13废品处理流程 6 4 6制作一 二部6 4 6 1作业计划制定流程6 4 6 2作业计划调整流程6 4 6 3作业计划执行流程

15、6 4 6 4数控收发流程6 4 6 5生产工艺标准执行流程6 4 6 6生产过程质量控制流程6 4 7研究开发中心6 4 7 1科研项目立项流程6 4 7 2科研项目实施流程6 4 7 3科研成果鉴定流程6 4 7 4研发材料采购流程6 4 7 5新产品开发流程 制度目录 一 综合部制度 公文处理实施细则档案管理制度保密管理制度印信管理办法图书资料管理规定会议管理制度法律事务管理规定日常涉外交往管理规定合理化建议管理制度计算机使用管理制度办公用品管理规定出差管理制度招待费管理办法值班管理规定宿舍管理规定车辆管理制度司机管理规定交通安全管理规定 规划财务部 财务会计工作规范财务预算管理制度成本

16、核算管理办法筹资管理制度货币资金管理制度内部会计控制制度内部销售核算办法票证管理办法投资管理制度往来账款管理制度资产减值准备办法综合计划管理制度统计管理制度 人力资源部 招聘管理制度竞聘管理制度培训体系培训管理制度岗位异动管理办法员工手册 制度目录 二 设备工程部 设备管理制度固定资产管理制度计量器具管理制度生产技术部 生产计划编制办法工艺管理办法技术改进建议管理办法操作标准作业规定物资消耗定额管理办法现场管理规定生产现场管理规定交接班管理规定 物资部 物资采购管理制度供应商管理办法物资采购退换货管理办法物资验收管理办法物资出库管理办法物资储存管理办法物资调拨管理办法物资盘点管理办法废品处理管理办法 质量部 质量管理办法质量检验管理办法质量奖惩办法质量事故管理办法质量文件 资料 记录管理规定质量异常处理办法主业品用户服务管理办法研究中心 研发管理制度营销部 营销管理制度 正确组织管理 层级明确 明确界定各管理层上下之间 横向之间的责权关系 减少摩擦 提高工作效率 明确组织结构 部门职责 理顺部门之间扯不清的关系 正确理解组织管理 岗位明确 明确界定各岗位职责 工作任务 给出各个岗位的任