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1、剖析丰田精益管理的本质 探索中国企业精益之道 法 流 形 型 道 术 凡事彻底 牛占文教授天津大学管理学院 误区 精益生产 丰田生产方式 TPS 丰田哪里最强 丰田生产方式的强处是什么 初级者回答 是库存很少 中级者则回答是包括强制性使问题显现出来 提高生产性 提高质量的机制 组织机制 流程 等等 高级者说什么呢 认为是反复进行将问题显现出来并进行解决的过程中 反而对没有问题的状况感到不安 从而大家一起开始拼命寻找问题 藤本先生进一步说到 几万名的员工对解决问题就像上瘾了一样 这就是丰田的过人之处 東京大学経済学部教授藤本隆宏 出处 丰田哪里最强 日経 社 Action TheWork Too
2、ls 系统设计的火焰图 Structure Tone Spirit Thinking Actions Work 构造 制度 思考方法 目的 手段 风气 色调 行为 风气 色调的诊断 八荣八耻 可视 不可视 1 不被 先例 所束缚 探索独特性 丰田生产方式2 回归本质和根本进行思考 5why 真因 3 为了持续改变的极端穷极思考 绝对标杆 零 or 百分之百 4 创造独自的机制 准时化 拉动式生产 看板5 基于现地 现物 现场进行信息收集 深入现场 用心看现物 挖掘本质6 尊重人性 造物先造人 好产品 好智慧7 创造持续改变的文化 解决中毒症 人人 处处 时时改善8 三河武士的6个思考习惯 质实
3、刚健 勤勉力行 清贫蓄财 质素俭约 深虑远谋 家内安泰 丰田的7个思考习惯 员工智慧 创造性激发改善案例 精益生产的点 线 面多层次全方位改善 精益生产的点 线 面多层次全方位改善 丰田生产方式的真正目标 凡事彻底将谁都认为是理所当然的事情做到别人任何人都不可能达到的程度 日常管理是根本 关注经营管理中的 流 时间流 时间的流动 物流 物流管理 信息流 顾客信息 技术信息 业务流 管理业务的流动 资金流 资金的无间断流动 经营现金流 人的流动 人的动 劳动 经营管理革新的目标 就是让 个流程处在和谐的状态 这里面有思想意志和机制的因素 各企业都不相同 管理模式的 独自性 正在于此 过程中存在
4、个流动 其关系性的好坏决定管理组织能力 和优势 格外重视物流与时间流 物流除了物品的移动以外 还包括设备的使用检查和保全 以及品质制造等 全部活动为分子 时间是分母 停滞 移动 搬运 及检查不产生任何价值 包括经验 知识 技术 技能 人员组合 行动风格 领导力风格 干劲 紧张感 信赖感 团队协作 IQ和EQ 管理 间接业务 包括各种资料 票据及管理标准的传递和流动 管辅部门的工作总体可分为规划业务和日常业务 规划业务视为业务流 日常业务视作为信息加工工序 归入信息流 表准化 现实实际状态 打开 打开現在管理过程 即管理能力 工序能力 之中 之間 存在的生声不息的 个流动 对问题和改善方向统一认
5、识 诊断 来自顾客的定单信息 图纸等 管理在认识 感情 文化等方面的纠葛 管理的原单位 改善力 变化 循环的程度 相生 相互补充 依存 相克 相互抑制 抵触 Wherecanyouusecontinuousflowprocessing 大批量生产 Process A Process B Process C ElapsedTime 60Minutes 8 3 Process A Process B Process C 连续流动 One PieceFlow ElapsedTime 01Minute BatchProcessvs ContinuousFlow 大批量生产 连续流生产 One Piec
6、eFlow Process A Process B Process C ElapsedTime 60Minutes ElapsedTime 01Minute 误区6 缩短过程周期时间 LeadTime 会造成质量难以保证 误区10 生产批量越大效率越高成本也越低 读解精益生产的误区 容易被忽视的 时间流 JMS背后的 T 時間管理 过程周期时间 L T 組織 連携 力 节拍时间 C T 或MCT 現場力 客户需求节拍 T T 管理力 C TMCT L T T T 销售的速度 T T L T C T 变差 TPS 3T JMS 3T 面積 体積 与TQM TPM TPS不同 力 Power Ve
7、ctor 徳 JMS所考虑的3 時間管理 概念 現金創出力 C F UP CashFlowBox CFB 実行T T T T 管理力 TaktTime L T 組織 連携 力 LeadTime MCT或C T 現場力 CycleTime L T 組織力 的顕在化 绘制 物料 信息 時間流动图 价值流图 C T或MCT 現場力 的明确 通过 標準作業 山积表 設備和人的実態図 以及 制造的原単位表 布局图 等取得数据 T T 管理力 的表示 与发货動向相关的同期化力 生産管理力 相关的力関係 在庫文件明细 管理 SPM 的调查 在庫管理力 月単位 旬単位 週単位 日単位 時間単位 運転資本 産
8、JMS是把3个力関係的実態进行顕在化 代表例 CFB T T 最上位概念 手法 技法 MCT C T T T 時間杠杆 投入時間 必要時間 必要時間 C T 生産数 出勤率 目標 可動時間 投入時間 必要時間 CFB 领导行動力 通过JMS所倡导的3 時間管理 整理出 4大管理 CashFlowBox CFB 時間管理 機能別管理 日常管理 JMS是把3个力関係 緒力 的実態进行顕在化 運転資本 売上債権 在庫 支払債務 戦略 維持 向上 与机制的建立密切关联 市場変動対応力 運転資本 産 方針管理 時間管理是 Pacemaker 节拍器 DemandChain 顧客主導型 生産指示 Timi
9、ng 作業指示 Timing 加工点 価値点的流动的Timing 管理観 企業観 組織観 現場観 仕事観 Timing的信頼性 credibility 是取胜的关键 基于Gilbert冗余第 定理 f 関数 有価値的業績 Human competenc 成果 行動 参考 22 管理板 23 误区7 基于标准成本进行管理的误区 误区7 基于标准成本进行管理的误区 误区7 基于标准成本进行管理的误区 丰田精益管理的核心理念识别并消除浪费 浪费 丰田汽车的成功之道 丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制造企业其成功的答案就是 精益生产他们认识到传统的生产经营活动中 存在着大量对最终产品及客户没有意义
10、的行为 这就是 误区2 消除浪费的误区 如何有效活用消除浪费所获得的富余资源 认识浪费 减少一成浪费就等于增加一倍销售额 大野耐一 假如商品售价中成本占90 利润为10 把利润提高一倍的途径 一 销售额增加一倍二 从90 的总成本中剥离出10 的不合理因素即无谓的浪费 丰田方式的真正目的 其实我们所希望降低的不是成本而是浪费 消除了浪费其结果是降低了成本 丰田持续地进行改善 所谓的 改善 改善及革新 被定义为消除潜在的浪费的每天的企业活动 丰田汽车副社長荒木隆司2003 2 22东洋经济周刊 认识浪费 b c d 改变条件即可消除的浪费 a 创造价值的劳动 浪费 不必要的操作 不创造价值的劳动
11、 马上可以消除的浪费 受现有条件限制产生的浪费 如何提高制造系统的运营效率 消除浪费 浪费的定义 不为产品增加价值的任何事情 不利于生产不符合客户要求的任何事情 顾客不愿付钱由你去做的任何事情 尽管是增加价值的活动 但所用的资源超过了 绝对最少 的界限 也是浪费 七大浪费 1 2 3 4 5 6 7 七大浪费 质量缺陷 返修 物料搬运 动作 等待 库存 过度加工 过量生产 TPS首先关注削减库存 过量生产的库存 的理由 水面 库存量 地面 隐藏问题 推进管理日程计划开工率计划计划与设备不健全 降到水面下 设备故障 短暂停顿 质量问题 返工 换产耗费时间 人员配置不平衡 生产机制不健全设备 工序
12、能力不平衡物品的流动方式 布局的不平衡生产形态 库存关系到管理工时 現場力 管理工时的看不见的浪费 岩 误区3 减少了库存无法应对设备故障和原材料质量等异常情况 水面 库存量 地面 生产机制不健全设备 工序能力不平衡物料的流动方式 布局的不平衡生产形态 人员配置不平衡 换产耗费时间 质量问题 返工 设备故障 短暂停顿 推进管理日程计划开工率计划计划与设备不健全 降到水面下 削减库存 迫使管理水平提高 CF的提高 管理能力的提高 現場力 低 高 改善的需求 运营资本 误区3 减少了库存无法应对设备故障和原材料质量等异常情况 微笑曲线对附加价值的认识 开发试制等 零部件生产 组装 销售 售后服务
13、附加价值or利润率 业务流程 工序 高 低 上游 下游 微笑曲线的概念图 成本设计曲线 施振荣 宏基电脑公司的创始人 经营的领域 决策出现不同 附加价值的谷 注解 由acer的施振荣提出 是指 微笑曲线 向我们揭示了一个现象 在抛物线的左侧 价值链上游 随着显示器 内存 CPU以及配套软件等新技术研发的投入 产品附加价值逐渐上升 在抛物线的右侧 价值链下游 随着品牌运作 销售渠道的建立附加价值逐渐上升 而作为劳动密集型的中间制造 装配环节不但技术含量低 利润空间小 而且市场竞争激烈 容易被成本更低的同行所替代 因此成为整个价值链条中最不赚钱的部分 所谓的 微笑曲线 其实就是 附加价值曲线 即通
14、过品牌 行销渠道 运筹能力提升工艺 制造 规模的附加价值 也就是要通过向 微笑曲线 的两端渗透来创造更多的价值 后来 微笑曲线 理论被广泛用来阐释在各行业中都存在的知识产权 品牌 服务等要素对产品价值的提升 误区8 成本微笑曲线的误区 逆微笑曲线 价值连锁 整体过程周期时间 成本交叉曲线 从成本看改善和革新的区别 开发 市场 策划 设计 试制 工艺 采购 制造 检查 销售 质量计划 产品化 生产化 生产 销售 销售额水平线 利润 累加成本 革新 利润增大 充分运用改善成果的行动 改善 CF的增加 发现和排除浪费的活动 成本发生曲线 成本设计曲线 机会利润 软管理 硬管理 经营的世界 成本的设计
15、 管理的世界 创造出现金流 经营的范畴 管理的范畴 微笑曲线对附加价值的认识 开发试制等 零部件生产 组装 销售 售后服务 附加价值or利润率 业务流程 工序 高 低 上游 下游 开发试制等 零部件生产 组装 销售 售后服务 业务流程 工序 高 低 上游 下游 微笑曲线的概念图 逆微笑曲线的概念图 成本设计曲线 成本发生曲线 施振荣 宏基电脑公司的创始人 付加価値or利益率 经营的领域 管理的领域 决策出现不同 宝藏 附加价值的谷 利润潜力 投下资本利润率 ROA 的制造现场版 ProfitPotential 制造 盘货资产 制造 销售成本 销售成本 盘货资产 利润率要素 生产期间要素 制造
16、销售总利润 折旧费 库存增减 进货债务增减 销售债权增减 加快支付进货债务 在顾客需要时生产 迅速进帐 会计链接 举例 利润潜力 前期 潜在利润 PP 销售额总利润100 GP 期首 盘货资产200 S 0 5 本期 情况 GP 120 増益 S 260PP 120 260 0 46由库存增加带来的增益受到了惩罚情况 GP 80 減益 S 120PP 80 120 0 67由于不景气使利润减少了20 但导入 使库存减少了40 即以更少的流动资金取得了相同的销售额 根据B S 马上将不良滞留资产排除掉是有利的 而只要PP提高了 内部统制几乎是无用的 读解精益生产的误区 误区5 降低库存 利润也随着降低 读解精益生产的误区 误区5 降低库存 利润也随着降低 自动控制 什么是精益设计 精益产品开发 生产系统设计 物流系统设计 信息系统设计 组织制度设计 生产计划与控制 生产运营与管理
