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1、彻底的产品主义不同的企业有不同的核心竞争力和产业优势，有的是营销，有的是产品制造，有的是成本控制。创维做彻底的产品主义者，是跟创维进入彩电业的背景以及创维的发展战略紧密相关的。我们在每一次产品或技术的转型升级中获得了先机，这进一步地使我们认识到产品主义的重要性。创维1993年涉足电视产业，当时已经有很多大品牌，例如康佳、长虹、熊猫等。创维要在电视行业立足，就一定要靠差异化的、具有竞争力的产品。消费者对彩电的要求并不高，只要把产品生产出来就有很多人排队等着买，产品供不应求，导致很多企业喜欢赚快钱，不愿长远地、持续地对产品进行投入。尽管在一段时间内企业能够抓住机会把规模做大，但市场经济发展到最后拼
2、的一定是产品，如果没有形成持续的产品开发能力，企业的路会越走越窄。当时我们就意识到了产品的重要性，把它视为核心竞争力。彻底的产品主义要从以下三个维度衡量：首先是彻底的产品主义理念要在全体员工的头脑里贯彻到底。市场上卖什么，然后跟着模仿，我不认为这是真正的产品主义。我们从一开始就将彻底产品主义的思想贯彻到产品的定义、研发过程中，从源头上要求研发人员创造出与众不同、独一无二的产品。为此，我们建立了一套完整的机制。第二是技术领先一步，产品领先半步。强大的技术储备让我们能够准确把握节奏，迅速推出新产品，但在市场没有成熟之前，如果产品领先市场太多，消费者很难接受，而产业链不完善会让量产有难度。我们将领先
3、很多的产品放在研究院的储藏室里，推向市场的都是领先半步的产品。第三是产品一定要成为市场的标准或引领者。这就要求企业能把握市场的趋势和潮流，走在产品升级或技术升级的前面。创维很多技术推出之后都成为了市场的标配，比如逐行扫描技术、屏变技术、USB应用技术、互联网格式播放技术等等。我们从意识、技术、策略等各个层面来衡量是否真的做到了彻底产品主义，其中最关键的考量是技术和市场的结合。虽然市场信息可以通过消费者调查获得，但却不能准确地预测技术未来的发展方向。因此，我们对产品定义给予非常大的关注，在很早以前就成立了专门进行产品定义的部门。产品定义有极大的风险，一旦技术不成熟，就会导致前期投入打水漂。很多企
4、业看到市场上有什么产品就跟着卖，这是一种发展策略，但是要做彻底的产品主义，就必须承担这种风险。未来究竟消费者需要什么样的产品，一旦清晰定义之后，研发过程就显得很漫长，这时候就必须和核心部件供应商联合研发。如果不能让核心部件供应商相信相关的技术未来是有市场的，他们就不可能投入。2003年我们就提出数字单芯片一体电视概念，但直到去年才推出批量产品。我们很久之前就找芯片供应商，但对方觉得时机不够成熟，担心产品开发出来之后形成不了市场，而前期的投入又太大，我们后来花了很多时间和精力进行沟通、分析，终于说服了他们。单芯片一体电视涉及很多实验方案，它要在单芯片里集成很多功能，要购买IT软件，购买许可证，工
5、作量非常大。不仅仅是创维和上游芯片厂商参与其中，包括所有的方案商都涉及到了。所以彻底的产品主义超出了企业自身的界限，只有让技术相关方共同参与才能实现。卡拉OK电视也是如此，我们对这款产品的定义是能唱卡拉OK的电视，虽说功能并不复杂，但实现起来却很麻烦。以前的电视芯片不能运行多个任务，可是要实现卡拉OK功能必须进行多任务管理，技术难度非常大。一般企业都不愿做这种投入，因为这意味着要投入很多资源和人力，而且一旦将产品开发出来，竞争者会在很短的时间里跟风；同时要投入精力去培育、推广，让它成为市场潮流和主流，如果形不成主流，收回前期的投入和市场回报是很难保证的。要推行彻底的产品主义就必须有一个系统来保
6、障，这个系统不仅仅包括前期的市场调研、产品的定义，还包括市场推广系统。这对企业各方面的能力都提出了非常高的要求，但我认为这是非常有价值的。尽管前期投入大了一些，但我们得到了很多市场先机。如果我们在技术上领先，那么不仅仅提高了我们的品牌形象，同时在行业内树立了典范。当然，新的技术和新的产品推向市场，其毛利率会高一些，能让我们有效地摆脱低价竞争的红海。几年来，为什么我们的平均单价和毛利能得到提升，其中非常关键的原因就是我们长期持续地坚持了彻底的产品主义。彻底的产品主义与建立品牌有着紧密联系。过去，中国靠制造获得了生存和发展的机会，但现在仅靠简单的制造就会面临很大的压力，成本会越来越高，如果不做品牌
7、，企业的生存就会有问题。产品是品牌的最佳载体，能够为品牌加分，广告宣传等仅仅是锦上添花。彩电行业的竞争太激烈，没有太大的利润空间支撑企业大量投放广告，更何况广告效果很难评估。一般而言，差异化不大的产品需要靠广告来推动，例如纯净水；而差异性很大的产品，比如彩电，就必须靠产品进行推动。产品做到极致就不需要推广。在这一方面做得最成功的是苹果，iPhone、iPad几乎不用做广告，每个人都在帮它做免费宣传，所以品牌形象一定要建立在好产品的基础上。建立全新的商业模式有人说一些IT企业涉足彩电市场给电视厂商带来了压力，但我不认为它们的进入会给整个产业带来大的变局。要跨界到彩电行业，就必须建立全新的渠道和服
8、务模式，而这个新体系必然要和原有的体系竞争。重建需要投入很多资源，而且过程很漫长，失败的风险很大。这对任何一个新进入者都是一个很大的挑战。手机等数码产品的渠道和电视的渠道是不同的。数码产品大都是通过代理进行销售，代理制最容易建立，只要有好的产品就可以招商。而电视则完全不同，它是大件商品，需要物流配送、上门安装服务，所以电视厂家必须建立强大的分销网络。数码产品则不需要复杂的配送安装服务，用户买了数码产品，拆了包装就可以用。彩电行业是低毛利产业，不能有任何中间环节，一有中间环节就没有钱赚。彩电行业以前采用的是代理制，一个省招一两家代理商就搞定了，厂家基本上不需要太多的销售人员。现在不一样了，中间的
9、利润养不活代理商。没有办法，只能我们自己做渠道。平板电脑和数码产品一样，采用的也是代理制，但我相信有一天平板电脑会靠规模取胜，利润空间会进一步压缩，那个时候代理制基本上就走不通了。到那时，别的产业竞争者想进去将会非常难。电视厂家拥有很强的渠道网络和终端掌控能力，3C融合反而给了电视厂家跨界延伸的机会。以前电子产品有明确的行业之分，电脑、手机、家电采用的是三种完全不同的技术，但现在三者的技术平台是一样的，用的是同样的芯片，同样的操作系统，同样有上网功能，硬件之间的差异性越来越小，所有的内容和应用都能通过云端路进行共享。在这样的背景下，终端拥有了完全不一样的地位。以前是产业链的前端最有发言权，但现
10、在终端的发言权更大，因为终端离消费者最近，最能洞悉消费者的需求。以前终端产品厂家，和消费者是一锤子买卖，买卖完成之后十年都不用见面，而现在，如果不能够和消费者建立互动关系，将会失去很多商业机会。在三网融合时代，任何企业都不可能上下游通吃，合作非常重要。以前手机用户、电脑用户和电视用户是没有关系的，但今天，手机、电脑、电视的用户可以很好地关联起来。这时候就必须有一个新的商业模式，把所有的社会资源有效地聚集在一起。现在创维在国内有七八千万电视用户，如何将这些用户有效地管理起来、互动起来，对我们来说是一个全新的课题。产业加减法当主营业务不强的时候，如果把资源分散，每个产业都可能做不好。如果不能在某一
11、个产业里做成强势企业，企业是有生存危机的，随时有可能被踢出局。只有把脚跟站稳，才能考虑扩张的问题。我们以前认为有钱就可以多元化，但实际上，如果经营不当、管理不当，尽管遍地都是机会，但都是属于别人的。别人全力以赴，集中所有资源去做一件事，可你三心二意、碰运气一样去做，成功的机会会大吗？我们之前就是因为有钱，所以做了很多产业，但后来发现我们对这些产业根本不了解，最后只好关掉、卖掉了之。从2002年到2006年，我们削减了电脑业务、软件业务、网络通讯业务、显示器业务、光电业务、应用电子业务和手机业务。削减这些业务并不意味着这些行业不好。现在回过头看，创维进入这些行业的时机没有问题，主要是因为我们的体
12、系支撑不了如此庞杂的业务，人才跟不上，集团的能力不够强，只能削减。我们最早做电脑的时候，从美国硅谷请来一位电脑行业的顶尖高手，个人能力非常强，但是集团没有能力和办法监管电脑业务，最后只好壮士断腕。有些产业都是很好的产业，亏损额并不大，比如光电业务、手机业务、照明业务，但我们没有相应的能力把它们经营好，最后还是砍掉了。我们的战略是核心产业做强、相关产业做大。核心产业做强有三个基本的判断：其一，是不是行业的技术标准倡导者；其二，是不是行业的市场标准倡导者；其三，是不是行业的管理标准倡导者。为了做强核心产业，近几年我们加强了能力建设。过去，我们一直强调关注机会，但现在我们更加关注能力；过去我们强调的
13、是个人英雄主义，我们现在强调的是团队执行力；过去我们靠的是经验管理，现在我们靠的是科学管理；过去集团的管理能力很弱，现在集团的管理能力非常强；过去我们给一笔钱让各个产业公司自我发展，现在我们建立了一个完善的体系帮助各个产业公司更好地发展。这些转变让我们有能力支撑扩张。国内彩电市场的规模大概为3000多万台，创维的销量为700多万台，占五分之一到六分之一的市场份额。在此基础上，创维要大幅度增加市场份额的可能性非常小。国内的彩电市场非常细分，有专门针对高端市场的彩电品牌，有针对中低端市场的彩电品牌。如果要大幅度提升市场份额，只做某一个细分市场是不行的，就必须通吃，但通吃的话就会跟品牌定位发生冲突。
14、例如，一个高端电视品牌非要跟比较低端的品牌竞争，就必然要通过低价竞争，这样一来，品牌定位必然会模糊掉。除此之外，系统很难支撑通吃的做法，产品要卖高价必然要加大推广投入，而卖低价不仅要减少推广成本，而且要在产品的材料上抠成本，这样一来矛盾就产生了，很难兼顾。因此，只发展单产业线就会陷入增长瓶颈，触碰到成长的天花板，我们必须培育一些新的市场增长点。企业一定要成长，不成长就面临出局的危险。我们必须快速发展、做大规模，只有规模上去了，才能拥有话语权，如果没有话语权，就很难整合到有竞争力的资源。每涉足一个新的产业，我们都会考虑是否跟我们传统的强项匹配。我们之所以进入白色家电领域，并选择从冰洗开始，是因为
15、冰洗的终端和彩电的终端是一样的，卖电视的地方通常也卖冰洗。空调与冰洗、彩电不同，它需要很强的安装配送和售后服务能力。创维营销的强项在于网络，也就是可控终端售点。我们的终端售点总计有2万个，成规模的有5000个，覆盖率和渗透率非常高。创维最有价值的就是这些终端售点，因此我们必须让这些终端售点持续赚钱。很多经销商从创业开始就跟着创维做，一直做了很多年。以前，他们单卖彩电就可以生存无忧，但随着彩电盈利空间进一步压缩，零售卖场不断在三、四线市场开店，他们感受到了很大的压力。他们希望我们突破单一的彩电产品，丰富产品线，减轻他们的压力。这是我们进入白色家电领域的一个重要原因。我们涉足白色家电的另一个原因在
16、于白色家电的技术一直没有什么变化。黑色家电正朝着IT的路子上走，摩尔定律逐渐显现，而白色家电的产业特点和产品属性和黑色家电不一样，它的技术变化不快，市场淘汰率不高。黑色家电因为市场瞬息万变，有时必须通过降价才能消化库存，而白色家电完全不同，好的产品不仅能卖几年，甚至会涨价。同时，白色家电先付款、后提货的销售模式，可以大大减轻厂家的压力。从这个角度看，白色家电对系统的要求比黑色家电小得多，经营白色家电的风险要比黑色家电小得多。很多人曾建议创维进军小家电行业，但目前创维仍不具备做好这块市场的能力。小家电的品类非常多，没有太多的技术壁垒，而且消费者对价格比较敏感。它非常强调规模效益和营销能力，如果没有形成规模效益，就不可能有成本优势和价格优势。如今，小家电已经有了几个大的寡头，其他品牌再进入很难将规模做大。我们曾涉足过小家电，后来把它关掉了。步步高生活电器亏了3亿元之后，也退了出来。虽然平板电脑还有一些机会，但随着芯片技术的成熟，一两年后山寨平板电脑将遍地都是，平板电脑市场
