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1、人力资源规划的含义 是指组织根据其发展战略 目标及内外环境的变化 预测未来组织的 任务和环境对自身的要求 以及为完成任务和满足要求而制定和实施的相应人力资源政策 措施的过程 工作分析的概念 是服务于人力资源管理及其其他管理活动的一种信息收集行为 是分析者 采用科学的手段与技术对工作各个方面进行定性和定量分析的一种活动或具体过程 岗位 是指在一定时间内由一个指定的人和这个人的承担的职责 职务 是指在组织中一系列相近的或性质相同的岗位 职责 是指一个人担任的由一项或几项任务组成的活动的总和 职业 是指在一定的时间内不同的组织中的相似的工作群 任职资格说明 是以书面的形式阐明某一工作对任职者各方面资
2、格的最低要求 又称为工作 规范或职位规范 工作说明书 又称工作描述或职务描述 是对某一特定工作进行的文字描述 观察法 是指工作分析人员在工作现场运用感觉器官和工具 未获取工作信息而有目的地观 察工作者的实际工作情况的方法 访谈法 是工作分析人员通过当面询问而获取工作信息的方法 员工招聘 是企业为了生存和发展的需要 根据企业人力资源规划和人力资源数量和质量的 要求 向企业内外进行相关信息的发布 吸引有意向的求职者 经过科学的甄选 将符合条 件 有能力的应聘者录用 安排至空缺岗位 满足人力资源需求的过程 培训 是指组织 为实现自身发展和员工发展相结合的目标而有计划地组织员工进行学习和 训练以改善员
3、工工作态度 提高员工知识技能 激发员工创造潜能今儿使员工能胜任本职工 作的人力资源管理活动 员工开发 是指为员工未来的发展 而开展的正规教育 在职实践人际互动以及对其个性和 能力的测评活动 开发活动以未来为导向 要求员工学习与当前工作并不相关的一些内容 绩效管理 是指各级管理者和员工 为了达到组织 企业 的目标 而共同参与的绩效计划 制定 绩效辅导沟通 绩效考核评价 绩效效果应用 绩效目标提升的持续循环过程 绩效 管理的目的是持续提升员工个人的职业能力 进而使员工个人 部门和组织的绩效的得到改 善 薪酬 是指企业对其员工对企业所做的贡献 包括员工实现的绩效 付出的努力 时间 学 识 技能 经验
4、和创造所给付的相应的回报或答谢 含有酬谢的意思 薪酬体现的事一种公 平的交易和交换关系 体现了劳动力的价格水平 福利 是指为了保持组织员工队伍的稳定 根据国家或地方政府的相关法律 法规或政策而 支付给员工的劳动报酬 薪酬调查 是指组织为了以合理都人力成本吸引所需求的人才 通过各种正常手段获取相关 组织特定职位薪酬水平都信息 并对相关信息进行统计和分析 为本组织的薪酬管理决策提 供参考 劳动合同 是指与劳动者确立劳动关系 明确双方权力义务的协议 劳动关系确立的标志是 劳动合同的签订 劳动合同的变更 是指劳动合同双方当事人就已经订立但尚未履行的合同条款达成修改或增 减的法律行为 劳动合同的解除 是
5、指在劳动合同期限届满之前 由于一定事由的出现 双方当事人提前终 止劳动合同关系的法律行为 劳动合同的终止 劳动合同届满或者当事人约定的劳动合同终止条件出现 劳动合同的权利 义务已经履行完毕 劳动合同即行终止 劳动争议 也称为劳动纠纷 是指劳动关系双方当事人之间因劳动权利 劳动义条产生分歧 而引起都争议 劳动争议诉讼是解决劳动争议 的最终程序 人民法院审理劳动争议案件适用民事诉讼法所规定的诉讼程序 劳动争议仲裁委员会自收到仲裁申请7 日内必须做出受理或不受理的决定 影响人力资源需求的外部因素 1 产业结构2 技术水平3 政府政条 法律4 市场需求 影响人力资源需求的内部因素 1 企业的发展2 员
6、工队伍的素质3 财务资源4 企业的组织结构 人员的变动 人力资源规划的内容 1 人力资源战略规划2 组织规划3 制度规划4 人员规划5 费用规划 企业内部人员需求大于供给的情况措施 1 适当调整工作岗位2 适当延长员工的工作时间 给予经济补偿 3 重新设计工作流程 提高工作效率4 雇佣临时人员 5 改进技术 增添新设备或将某些产品项目外包 6 制定招聘政策 面向社会招聘 企业内部人员需求小于供给的情况措施 1 裁员2 暂时或永久性关闭效益不佳的分厂车间 精简职能部门 3 推行内部退休制度4 轮岗 对待岗人员进行培训 5 减少工作时间 待遇相应缩减6 推行两人分担一个岗位 工作分析的内容 1 工
7、作名称2 工作描述3工作环境4 任职资格 职务与职业的区别 在于职务是对组织内部的工作分工 职业是对组织外部的或者说是对社会而言的工作分工 下列情况下人力资源部门要做工作分析 1 在遇到新成立的部门时需要做工作分析 否则 招聘新员工就缺乏用人标准 2 部门内的交叉岗位需要分清职责时需要做工作分析 如果不做 工作效率会低下或业务流 程会受阻 3 组织内部有新的机器设备或新的工作流程运用时需要再做工作分析 如果不及时更新 原 有的工作信息与现实不符 就会导致管理环节的失败 原有资料难以发挥作用而成为摆设 工作分析的流程 1 准备阶段2 实施阶段3结果形成阶段4 反馈阶段 定性预测方法有 1 经验预
8、测法2 德尔菲法 定量预测方法有 1 劳动定额法2 比率分析法 招聘广告撰写的原则 1 真实全面的原则2 合法的原则3 简洁直观的原则 招聘广告应符合什么要求 1 能够引起求职者的注意2 能够引起求职者的兴趣 3 能够激发起求职者的愿望4 能够方便求职者申请 招聘广告的内容 1 广告的标题2 企业的简介3招聘的职位及求职者应提供的资料 4 人事政策5 联系方式6 招聘的时间和规模 广告发布的媒体和场所选择 1 报纸2 杂志3 广播电视4 网上招聘5 其他的印刷品6 人才招聘会 什么时候企业可借助中介机构进行招聘 3 种情况 1 小型企业没有自己的人力资源管理机构 2 企业特定的个别岗位出现空缺
9、 需要立即有人填补 这是可借助中介来解决 3 企业有直接去招聘某个特殊人才有所不便可请中介出面解决 如何分析审查简历 1 分析简历的结构 在很大程序上 简历的结构能够反映应聘者的组织能力和沟通能力 2 将客观内容作为分析的重点 3 分析判断是否符合职位资格和技术方面的要求 包括经验 4 审查简历的逻辑性 注意简历的描述是否具有条理 5 对简历的正题印象 员工筛选应遵循的原则 1 公平竞争2 德才兼备3 民主集中4 回避 简历筛选有什么作用 1 通过初审个人简历 能够迅速排除不合格者 2 通过初审个人简历 能够有助于求职者的下一步面试 3 从简历可以了解到推荐人 再通过推荐人了解更多的相关信息
10、4 从简历中可以了解到求职者个人其他信息 5 了解求职者过往的信息 过去的经历及业绩 6 通过初审简历与复查结果比对可以了解求职者的诚信度 面试的种类 1 结构化面试2 非结构化面试3 半结构面试4 小组面试 用人部门是招聘活动的主要参与者和受益者 他们的任务是 1 向人力资源部门提供职位所需的基本能力要求 2 对应聘者进行各种类型的测试 确定其工作能力 3 作出录用决定 培训与开发有何不同 你如何理解 培训开发 目标不同近期目标远期目标 目的不同侧重操作技术的提高侧重综合素质的提升 内容不同侧重于工作过程侧重于管理观念 方式不同强制进行自愿参与 员工培训有何意义 作用 1 能够提高员工的职业
11、能力2 有利于企业获得竞争优势 3 有利于改善企业的工作质量4 有利于提高整个企业的工作效率 5 满足员工实现自我价值的需要 同事传递和强化企业的价值观 有利于企业文化的建设 员工培训的目的 从个人层面而言 1 更新观念2 增加知识3 提高技能4 转变态度 从组织层面而言 1 提高效率2 提升质量3 降低成本4 增加效益 收集培训需求信息的方法 观察法 问卷调查法 资料查询法和访谈法 确定培训效果评估层次 反应层评估学习层评估行为层评估结果层评估 绩效管理的作用 1 能促进组织和个人的绩效的提升2 能促进管理流程和业务流程的优化 3 保证企业战略目标的实现 绩效考核方法的分类 系统的考核方法
12、1 与组织年度经营计划相关联的目标管理法2 以确保组织在行业上竞争优势的标杆超越法 3 以提高组织核心竞争的关键业绩指标法4 以全面衡量在组织经营能力的平衡记分卡法 关键职务职责考核方法 1 交替排序法2 因素排序法3配对比较法4 强制分配法 能力素质考核方法 1 心理测量法2 无领导小组讨论3 公文处理法4 潜能评价法 平衡记分卡法的四个层面 1 财务2 客户3 内部运营4 学习成长 绩效管理体系的三种类型 1 以控制为导向的2 以发展为导向的3 以经营为导向的 绩效管理的一般流程 组 织 目 标 岗 位 职 责 绩效计划绩效改进和导入 绩效实施 绩效考核 绩 效反 馈与 面 人员流动概率矩
13、阵表 期初 期末 教授副教授讲师助教离职 教授0 80 0 20 副教授0 10 0 70 0 20 讲师0 05 0 8 0 05 0 10 助教0 15 0 65 0 20 人员流动矩阵表 起初人员数量教授副教授讲师助教离职 教授40 32 8 副教授80 8 56 16 讲师120 6 96 6 12 助教160 24 104 32 期末人员供给量40 62 120 110 68 需补充人员0 18 0 50 企业在制定工资制度时应慎重考虑哪些方面 1 行业竞争力 2 工资的等级数及工资各级的极差 3 合理地设计技能工资 薪酬设计的原则 1 公平原则2 合法原则3 效率优先原则4 激励原
14、则5 经济原则6 沟通原则 组织常用的工资结构 1 岗位工资制2 绩效工资制3年功工资制4 职务工资制5 结构工资制 薪酬设计的模式 如果考虑员工的知识 技能和能力这一些因素 就会形成以能力为基础的薪酬体系 如果考 虑工作任务的完成 也就是员工胜任其工作岗位 就会形成以职位为基础的薪酬体系 如果 直接按照员工的绩效付酬 则会形成以绩效为基础的薪酬体系 除了上述的三种思路以外 还要考虑人才市场的供求情况 如果以此作为出发点 按照人才的市场价值支付报酬 又可 形成以市场为基础的薪酬体系 薪酬水平定位的策略 1 领先策略2 跟随策略3 滞后策略4 混合型策略 薪酬体系的调整 1 奖励性调整2 生活指
15、数调整3 效益性调整4 工龄调整 岗位评价的步骤 1 准备阶段2 培训阶段3 测评阶段4 统计阶段 因素比较法的操作要点 1 确定关键职位2 选择付酬因素3 编制因素比较尺度表4 进行职位评价 确定调查范围都内容 调查的范围主要要确定以下问题 需要对哪些组织进行调查 需要对哪些岗位进行调查 需 要调查该岗位的哪些内容 调查的起止时间 常用的薪酬调查方式 1 组织间相互调查2 委托调查3 调查公共信息4 民意调查 劳动合同订立都原则 1 平等自愿都原则2 协商一致都原则3 符合法律的原则4 公平的原则5 诚实守信都原则 劳动争议处理都原则 1 调解处理原则2 及时处理都原则3 合法性原则4 公平性原则 劳动争议都解决途径 1 协商解决2 通过劳动争议调解委员会进行调解3 通过劳动争议仲裁委员会进行仲裁 4 通过人民法院进行诉讼
