《精编》项目的风险管理

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1、第十章 项目的风险管理 学习目标与要求 在学完本章后 要求能够 1 理解好的项目风险管理的重要性2 理解什么是风险 并描述各种风险承受度3 识别IT项目风险的一般来源 制定降低风险的战略4 描述发生在各项目管理知识领域内的常见风险条件5 解释风险量化的各种技术 计算机项目的期望货币值6 解释蒙特卡罗模拟如何操作 并解释如何能将它用于风险管理7 使用 十大风险事件跟踪 方法8 描述如何用软件进行项目风险管理 本章要点 10 1项目风险管理的重要性10 2IT项目风险的一般来源10 3风险识别10 4风险分析与评估10 5风险计划制定10 6风险跟踪控制10 7十大风险事件10 8使用软件辅助项目

2、风险管理 10 1项目风险管理的重要性 RiskisSaltandSugarofLife 抱最大的希望 做最坏的准备 英国古谚 大学毕业10年 小张奉同学之命组织一次老同学聚会他进行了细致周密的谋划 但他仍担心完成不了大家托付他的任务请你们帮他分析一下可能导致这个项目失败的因素有那些 IT项目比一次同学聚会要复杂 它的风险有那些 1风险的概念 风险是损失发生的可能性1 损失2 可能性3 主体 主动的 机会 被动的 风险 2风险的概念 不论主观因素还是客观原因风险 损失 可能性所以 风险管理 识别 分析 评估 应对风险 的基本思路 也可以从风险发生的概率 可能性 和危害的影响 损失 二个方面着手

3、 3面对风险的主观承受能力 W 财富 U 效用值 风险喜好 风险中庸 风险厌恶 4风险大小 损失 概率 可能性 风险增大 高度风险区 中度风险区 低度风险区 4降低风险的思路 损失 概率 可能性 风险增大 高度风险区 中度风险区 低度风险区 5防范风险的重要性 既然项目风险确实是不可避免的 组织就必须了解风险来源 性质和发生规律 通过有组织 计划的 有效的项目管理活动 抓住机会风险的机会并导致成功如果把风险防范和风险管理 看成是实质上类似于一种 保险 的活动 我们就会以一种比较平和的心态 来面对风险投资当然需要成本 成本因素取决于项目的性质 规模 企业的经验和资源 也取决于项目的风险管理 包括

4、风险的识别 规避 控制等 风险管理的目的 1 试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划 质量 预算 进度 资源分配等 的威胁 2 通过风险的管理变被动的面对风险 即消防状态为主动面对风险 即钓鱼状态 3 知道什么是紧急事件 让我们能够依据FIRSTTHINGFIRST的原则处理紧急事件 10 2IT项目风险的来源 1风险的属性 组织外部的不确定性 1 目标不确定 2 需求不确定 3 项目的外部干系人的影响和作用不确定 4 自然 政治 经济 法律 技术等的环境不确定 2风险的属性 组织内部的不确定性 1 目标不确定 对项目认识不足 造成对项目内容 目标 成本 计划 质量 环境等的认识错误 使项目从开

5、始阶段 就处于目标错误的风险 2 管理不确定 由于项目内部的一系列管理处于无序状态 因此 项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下 项目的后果不可预测 造成项目的目标实现的不可确定性 3 技术不确定 项目关键技术 核心方案不是非常成熟的技术 项目以此技术为核心的实现 有很大的失败可能 项目成功的几率要依赖这个核心技术的成功 因此 项目成功与否 具有很大的不确定性 4 变更不确定 项目实施过程中 随时可能发生需求的变更 项目组对于涉及到项目的重大变更 没有有效的控制机制 项目组在用户频繁 巨大的需求变更面前 随波逐流 项目组生存在一个动荡的 没有保证的环境中 3风险的属性 特点 1 普遍性 风险

6、是普遍存在的 特别是目前我们的组织普遍地处于内外部的不确定环境下 风险的存在就具有普遍性 2 随机性 风险的发生是偶然事件 发生的时间 地点 形式和内容都是不可准确预知的 3 相对性 同一风险对于不同的组织 项目 不同的人 危险 处置 结果和承受能力都是不同的 4 可变性 在不同的组织和项目 对于风险的承受能力 处置能力的不同 风险就会发生变化 5 可管理性 我们这一章 就是介绍 风险作为一种事件 也是可预测 可识别 可分析 可跟踪和可管理的 4风险的类型 纯粹风险 投机风险自然风险 人为风险可管理风险 不可管理风险总体风险 局部风险不同承担者的风险 5风险管理过程 利用科学的方法去识别风险

7、评价风险并设计 实施有效的方法去控制风险的过程 就是风险管理过程 1 风险识别 确认哪些风险有可能会影响项目进展 并记录每个风险所具有的特点 2 风险分析 评估风险和风险之间的相互作用 以便评定项目可能的产出结果的范围 3 风险对策研究 确定对机会进行选择的步骤及对危险做出应对的步骤 4 风险对策实施控制 对项目进程中风险所产生的变化做出反应风险管理在不同的体系 应用领域中常常使用不同的名字 如 风险识别及风险量化程序时常被作为一个程序 称之为风险分析或风险评估 风险对策研究时常被称为风险计划 风险对策研究和风险对策实施控制有时也被当作一个程序对待 被称为风险管理 6风险管理过程是一个反复迭代

8、的过程 明确目标 风险识别 风险分析与评估 抉择策略 设计规律和应对方案 实施方案 评估与审核 风险管理与项目管理的关系 10 3项目风险识别 项目风险 造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性IBM咨询集团发现68 的顾客 服务器项目耗时太长 55 的项目成本超出预算 财富 公布超过80 的负责人对企业业务流程再造 BPR 的工作感到失望 1认识项目风险的来源 项目风险识别的来源1 与产品有关的来源2 项目其他计划的来源3 历史记录来源项目本身 项目管理 项目历史记录 风险识别的依据 项目或服务的需求说明书项目的前提 假设 制约因素项目计划 方案和规划可以类比的项目 IT项目风险产生的来源 1

9、 项目的未来性2 项目的复杂性3 项目环境的变化4 项目中人的因素 IT项目风险产生的来源 产品定位 与要建造或要修改的软件的总体规划相关的风险商业影响 与管理或市场所加诸的约束相关的风险客户特性 与客户的素质以及开发者和客户定期通信的能力相关的风险开发体系 与软件过程被定义的程度以及它们被开发组织所遵守的程度相关的风险开发环境 与用以建造产品的工具的可用性及质量相关的风险开发技术 与待开发软件的复杂性以及系统所包含技术的 新奇性 相关的风险团队状况 与参与工作的开发人员的总体素质及项目经验相关的风险 硬件集成项目风险产生的原因 1 产品的日趋复杂性2 依赖多个厂家的支持和技术来源3 采用产品

10、组合和功能交叉的方法4 项目管理与企业战略的紧密结合5 产品更新周期的缩短6 满足顾客需求7 市场的激烈竞争8 参与者的利益不同9 多方面专业技术的集成10 依赖更复杂的工具 软件项目风险产生的原因 1 产品定位错误 包括市场定位 2 人员流动3 项目管理失败4 开发目标不明确或摇摆不定5 开发计划执行受到严重影响6 技术方案有缺陷7 项目经费超支或不足8 开发环境及过程管理混乱9 产品质量低劣10 需求发生变化 主要软件项目的风险 1 项目规模风险2 需求风险3 外部因素风险4 管理风险5 技术风险6 技术方案有缺陷7 项目经费超支或不足8 开发环境及过程管理混乱9 产品质量低劣10 需求发

11、生变化 风险识别方法 基于损失的识别方法与系统安全技术现场检查法核对表及问卷调查法流程图及组织结构图HazardandOperabilityStudies故障树归因策略 故障树 项目延误 E 不能及时更换 B 设备损坏 A 与 E A B 故障树 项目延误 A 到货延误 D 运输损坏 C 或 A C D 故障树 E A B C D B C B D B含义 设备损坏 并且 又不能及时更换或者 运输损坏 或 到货延误 都可以导致最终事件 项目延误 软件项目风险核对表1 软件项目风险核对表2 软件项目风险核对表3 软件项目风险核对表4 风险分析与评估 风险分析的原则 建立一个尺度 以反映风险发生的可

12、能性描述风险的后果估算风险对项目的影响标准风险预测的整体精度 防止产生误解 风险定性分析与评估 风险核对识别表 风险影响排序表 综合风险评估表 风险分类表 风险概率排序表 项目风险表 项目风险衡量 风险事故发生造成损失衡量损失发生概率衡量 项目风险衡量 风险概率表 项目风险衡量 问卷调查 对于调查表格 设计了以下5个问题 1 我有合适的用户吗 2 我是否尽早并且经常让用户参与 3 我是否与用户建立了良好的关系 4 我是否方便了用户的参与 5 我是否发现了用户需要什么 对这5个问题 每回答一个 是 就给3 8分 总分之和为19分 因此 检查或自我检查者可以很方便地进行检查或自我评定 项目风险衡量

13、 风险影响表 项目风险衡量 风险排序表 项目风险衡量 风险形势评估 风险定性分析与评估 定量分析的量化要素选择 1 投资者对风险的容忍度 不同的组织和个人往往对风险有着不同的容忍限度 举例如下 一个高利润高收益的公司也许愿意为一个10亿美元的合同花费 500 000 00制作一计划书 而一个收支相抵的公司则不会 一个组织也许认为15 的误差机率是高风险的 而其它组织却认为这个机率风险很低 2 风险因素 我们在风险识别中已经讨论过的哪些风险因素 3 潜在风险事件 我们也讨论过 不再细谈 4 成本评估 在成本管理中 我们讨论的可能影响项目的成本因素 这些也是项目的风险 5 运作周期评估 在时间管理

14、一章中 我们讨论过项目时间估计 既然是估计 它也是项目的时间风险 风险定性分析与评估 定量分析的方法 期望资金额法期望资金额是风险的一个重要指标 它是以下两个值的函数 风险事件的可能性 对一个假定风险事件发生可能性的评估 风险事件值 风险事件发生时对所引起的盈利或损失值的评估这个风险事件值要以有形资产和无形资产形式反映 比如 由于付出过高价格制定的计划书的A项目与B项目认定了损失有形资产 100 000的相同风险概率 如果A项目认定只有极少或没有造成无形资产损失 而B项目预计所产生的这么巨大的损失将使该组织不得不离开该行业 那么两种风险则不同了在相同情形下 如无法将无形资产计算在内 则将高概率

15、的小亏损同低概率的大亏损等同起来会产生巨大差异如果说风险事件会独立发生也会集体发生 会并行发生也会顺序发生 那么 预期资金总额 也总是被作为一种输入值 以进一步做分析 如决策树等 风险定性分析与评估 定量分析的方法 统计数合计法统计数字加总是将每个具体工作课题的估计成本合计 以计算出整个项目的成本的变化范围 如我们在时间管理一章所述 从估测的工期变量来计算项目完成时的可能数据的变化范围 可以用来量化项目总成本的变化范围来替代项目预算或提议价格的相对风险 下表说明了如何在项目变化范围评估中运用 力矩法 的技巧 定量分析的方法 风险定性分析与评估 定量分析的方法 模拟法 模拟法运用假定值或系统模型

16、来分析系统行为或系统表现 较普通的模拟法模式是运用项目模型作为项目框架来制作项目日程表 大多模拟项目日程表是建立在某种形式的 蒙特洛 分析基础上的 这种技术往往由全局管理所采用 对项目 预演 多次以得出下表所示计算结果的数据统计分 定量分析的方法 风险定性分析与评估 决策树法 决策树是一种便于决策者理解的 来说明不同决策之间和相关偶发事件之间的相互作用的图表 决策树的分支或代表决策 用方格表示 或代表偶发事件 用圆圈表示 如下图系一个典型的决策树图 定量分析的方法 风险定量分析与评估 交汇点法 如图 工程1 2 3都预计耗工期12天 2天 CPM 关键路径法 计算出A至B里程所耗用工期为12天 但工程1 2 3之中任何一个工程如产生延期 实期工期都会超过12天 就算其它工期在12天内完成 定量分析的方法 风险定量分析与评估 技术评审法 PERT法 在第五章 项目时间管理 中介绍过根据悲观的 乐观的和一般的估计 计算加权平均 PERT 乐观时间 4 最可能时间 悲观时间 6专家判断法 专家判断往往能够代替或者附加在前面提到过的数学技巧 比如 风险事件可以被专家描述为具有高 中 低三种发生