全面生产管理TPM教学文稿

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1、第1页 全面生产管理TPM 第2页 全体员工不知道公司发展方向 不做重要的事情 而做紧急的事情 缺乏 这儿不好 那儿不好 等找缺点气氛 管理效率不高 浪费多 部门间或人与人扯皮现象是家常便饭 为什么大家来学习TPM 我们有这些问题吗 第4页 中国企业联合会 中国企业家协会共同公布了 2002年中国企业500强 中国500强到底有多 强 与世界500强的差距到底有多大 从资产来比较 中国企业500强最后一位的UT斯达康 中国 有限公司拥有资产只相当于世界企业500强最后一位的韩国现代公司资产的2 74 从零售业来看 我国排首位的华联集团公司2001年营业收入只相当于世界企业500强排首位的沃尔玛

2、公司营业收入的1 06 资产额的0 79 汽车业排首位的中国第一汽车集团公司的营业收入只相当于美国通用汽车公司营业收入的3 53 资产的2 04 其余还包括电子设备制造业 石油化工业 电信业 贸易业 银行业 食品生产业 钢铁业等都是基本相当的状况 为什么会这样呢 差距是中国企业需要推行TPM的理由 中国500强的真正差距 第5页 成就21世纪什么是成功的革新 TPM概论 第6页 一流企业必备的要素有哪些 成果目标 体质目标 挑战极限 管理体系 TPI 目标展开 6 改善极限 TPM 人的体质 科学的分析提高思考力物的体质 体现处于理想状态的设备 Boom Up 教育 培训 世界500强 秘密武

3、器 TPM 第7页 TPM的起源 1 BM事后保全 2 CM改良保全 3 PM预防保全 4 MP保全预防 5 PM生产保全 1950年以前 半自动 手动操作设备多 结构也简单 常采用的方法 在设备出现故障后再维护 1950年以后 人们发现设备故障总在某部位出现 因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良 1955年前后 人们发现设备的许多故障是周期性出现的 于是对这类故障提出了维护方法 1960年前后 工业技术不断进步 人们开始需要不发生故障的设备 维护从设计 制作 安装开始 1960年前后 美国GE公司综合上述保全方法 提出了一套系统的保全方案 即TPM的前身PM BreakdownMaint

4、enance CorrectiveMaintenance PreventiveMaintenance MaintenancePrevention Productivemaintenance 第8页 波及世界的TPM 1 亚洲地区 日本以外 韩国 现代汽车 三星 LG 台湾 中华映管 新加坡 纳基工业 印度尼西亚 尤尼利巴 马来西亚2 欧洲国家比利时 VOLVOEUROPA 德国 VW 波兰 SAAB VALMET 法国 SOLLAC FOS MBK RENAULT雷诺车 意大利 FIAT 瑞典 荷兰葡萄牙3 美洲国家美国 FORDMOTOR YAMAHA电机 P G ALCOA CODAK 巴

5、西 大学有TPM课程 哥伦比亚 第9页 荣获TPM奖的企业数量的推移图 事业场数 10 20 30 40 50 2 2 6 3 2 6 5 2 2 1 11 8 12 8 14 16 16 22 51 29 41 42 第10页 各行业TPM普及现状 加工组装产业 装置产业 钢铁 冶金 7 化学 28 纤维 3 橡胶 塑料 39 食品 12 医药品 5 纸类 纸浆 8 印刷 21 水泥 建筑 23 煤气 4 石油 2 汽车 车辆 13 汽车部品 90 机械 22 家电 6 半导体 17 木工 1 第11页 TPM TotalProductiveMaintenance 全公司的生产保全全公司的生

6、产革新运动 全面创新管理 工具 TotalProductiveMaintenance TotalProductiveManagement全面生产经营 TPM TotalPerfectManufacturing TotalProfitableManagement TotalPlantManagement全面工厂管理创新 TPM理论的兴起 第12页 TPM活动规模 TPM 生产 营业 集团 支援 参谋 开发 TPM 本公司 协作公司 供应商 合作公司 顾客 TPM 第13页 1 追求经济性 挣钱的PM 2 整个系统 MP PM CM 3 员工的小组自主管理活动 TPM 生产保全 预防保全 TPM的

7、原始定义 1 把最大限度提高设备效率为目标 综合效率化 2 以生产设备的一生为对象 确立整个PM系统 3 包括设备的计划 使用 保全等所有部门 4 从总经理到第一线工作人员的全体人员参加 5 赋予员工管理动机 以小组的自主活动推进PM 第14页 集团开展全面TPM的意义 以构筑企业组织结构 追求最高经营系统效率为目标 以生产体系的LC全体为对象 确立预防 灾害 故障 不良 等浪费体制 包括生产 开发 管理等所有部门 从总裁到第一线工作人员的全体员工参加 依靠重复小组的活动达到浪费为0 1 追求经济性 挣钱的PM 2 整个系统 MP PM CM 3 员工的小组自主管理活动 4 所有部门参加的集团

8、活动 集团展开 TPM 生产保全 预防保全 第15页 第 部分 第I部分 阶段I阶段 自主管理 安全环境 主题改善 专业保全 情报管理 教育训练 品质保全 事务效率 5S活动 生产中心 效率中心 设备中心 技术中心 教育中心 质量中心 业务中心 安全中心 TPM8大支柱活动 涵盖全面管理八大课题 体现全员全业务高效率 第16页 目的培养强于设备 过程或工序的人员 方法 STEP 1STEP 初期清扫 2STEP 发生源 困难部对策 3STEP 制订准基准书 4STEP 总点检 5STEP 自主点检 6STEP 工程品质保证 7STEP 自主管理 自主管理TPM7STEP体系 第17页 活动 M

9、aintenance TPM活动 一般活动 新维持 改善 新维持 复原 TPM活动的特色 Effect Time 维持 Gap 维持 复原 差距 维持 Improvement Start1 Start2 Start3 第18页 TPM活动的3大要素 现况板 活动板 信息传递窗 硬件软件的方法论 现场 现物 现象 实事求是的三现主义 从工人到最高经营者 以人为本的三者主义 第19页 TPM加工原理 企业生产过程革新 第20页 TPM的理念 第21页 TPM的3大思想 TPM PM ZD SG活动 预防哲学 PreventiveMaintenance 确立预防的条件 分析问题 防止未然 排除物理性

10、 心理性缺陷 排除强制劣化 消灭慢性不良 延长原有寿命 0 目标 ZeroDefect零缺陷 与同行的水平无关如果追求 0 的目标在竞争中一定会胜利 如果同行也追求 0 那么速度是胜败的关键全员参与经营 SmallGroupActivity 提高组织成员的能力 为提高热情而活跃组织 组织成果的最大化 第22页 TQC与TPM的比较 TPM PM ZD G活动 第23页 PRODUCTIVITY生产性 设备综合效率97 D司 92 N司 劳动生产性2 2倍 A司 1 7倍 I司 故障件数1 20 I公司 1 15 S司 附加价值生产性1 5倍 T公司 QUALITY品质 不良率减少60 A司 减

11、少90 T司 顾客不满件数0 T公司 1 9 D公司 不良对策费1 4 Y公司 1 2 N公司 LOTOUT0 T公司 COST成本 成本节俭减少50 R司 减少30 A司 energy节俭1 2 I D公司 保全费节俭减少40 A司 减少60 K司 人力的节省1 2 I公司 DELIVERY期限 消灭库存减少40 T司 减少50 S司 缩短工作时间1 2 A公司 重新运转率1 3倍 I T公司 直通率60 T公司 SAFETY安全 停产灾害0不停产灾害0劳动灾害0 MORALE士气 特别提案件数37件 I公司 28件 O司 改善提案件数30倍 I公司 5倍 T司 设备保全能手7倍 I公司 2

12、倍 N司 为企业实现利润目标服务 TPM带来的效果 第24页 推进TPM的目标及4大成果 有形效果 无形效果 全员意识的彻底变化 自己设备自己管理的自信 排除了扯皮怪圈 上下级内部信息交流通畅 充满活力的企业循环 保证决策的准确 设备效率的提高增强了企业体质 提升管理竞争力 能抵御任何风险 改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我 个人与企业的双赢 明亮的现场使客户感动 企业与顾客的双赢 建立先进的企业管理文化 快速与国际接轨 企业创新有工具 TPM四大目标 灾害0化 故障0化 不良0化 浪费0化 第25页 TPM导入的12阶段 区分 阶段 要点 导入实施阶段 导入准备阶段 开始导入 1 最高

13、经营者的TPM导入决议宣言 全公司会议中宣誓 刊登在内刊 2 TPM导入教育和实践活动 阶层别导入教育 经营者 管理者 现场小组 3 成立TPM推进组织 委员会 专门分科委员会 事务局 模范小组 4 TPM的基本方针和目标设定 学习交流和预测目标效果 5 制作TPM推进计划 从导入准备至落实阶段 6 TPMKICK OFF 邀请关系单位 协助单位 7 构筑生产部门效率化体制 追求生产部门效率化极限 8 构筑MP设计及初期流动管理体制 开发容易制造的产品 制作容易使用的设备 9 构筑品质保全体制 不出现不良的条件设定及其维持管理 10 构筑管理间接部门的效率化体制 生产支援 本部门的效率化 设备

14、的效率化 11 构筑安全 卫生和环境管理体制 构筑灾害 0 公害 0 体制 12 TPM完全实施和提高水准 挑战WorldBest水平 7 1重点改善 7 2自主管理 7 3专业保全 7 4教育训练 落实阶段 具体推行方法参考 TPM推行实务 第26页 TOP的决心是成功的关键 得到TOP的理解与支持是成功的关键 确立并实施目標 本来像 將來像 是成功的关键 各阶层主动履行职责是成功的关键 大力推进重点改善是成功的关键 制造健康优良产品是成功的关键 确实的自主管理是成功的关键 全员参与形成一个方向是成功的关键 彻底的持续改善是成功的关键 有特色的开展工作是成功的关键 事例1 TPM革新成功的

15、10个关键 第27页 生产中心 自主管理TPM的展开 第28页 为什么要推进自主管理 1 分工要求传统的生产分工 我管生产 你管维护 设备坏是维修部门的事 2 协作要求鹬蚌相争 渔人得利三不管租界3 学习要求单一技能危机一般情况下 存在经营者或管理者因不知操作者的潜力及可能性而低估他们的倾向 所以就使人做一辈子的单纯反复作业也没有感觉到任何的痛苦 给他们提供想做的念头 做的技术时发挥出来的力量和成果是在此书的改善事例等内容之中也能够充分理解得到的 二次谋职困难 人身体不舒服 身体的使用者 即自己最清楚 第29页 自主管理活动是以制造部门为中心的操作者的活动 通过维持设备的基本条件 清扫 注油

16、紧固 遵守使用条件 根据总点检来进行劣化的复原 把 培养熟悉设备的工程师 作为目标 根据7阶段程序展开教育 训练和实践的PDCA循环来实现 是操作者按照自己制定的基准来维持管理现场和设备的活动就叫做自主管理 定义 自主管理就是通过员工对自己的设备和现场自己维持和改善 从而实现并维持现场和设备理想的最佳状态 作业者如果进行小部分的紧固和注油 清扫 就可以事先防止故障 而且在接触设备的过程中可以感知其异常 也可以事先防止其故障的发生 编制自主管理体系至少要3年 长得话就需要4年 因为这是以工厂全体为对象的活动 所以虽然需要很长的时间但是相对来获得的效果或利益也是相当大的 另外 重点改善虽然短时间内能获得结果但其效果是局部的 什么是自主管理 第30页 自主管理活动的目的 正确的操作日常点检劣化的复原基本条件整备保全技能教育小组活动 防止劣化的活动 实现设备的最佳状态 手段 目的 第31页 结论 要想生产更加顺畅 制造和保全之间协调非常重要 运转和保全是推车的两个轮子 第32页 自主管理的着眼点 着眼点 攻击方法 展开程序 6 初期效率浪费 1 故障浪费 2 准备调整浪费 3 空转暂停浪费 4