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1、风险管理 一 什么是风险二 怎样管理风险 6个过程 什么是风险 风险的定义风险的认知状态风险的分类项目风险的特征 1 风险的定义 项目的风险是指项目所处环境和条件的不确定性和不稳定性 和项目团队不能准确预见和控制的因素影响 项目的最终实施结果与干系人的期望值产生偏离 并可能造成损失 这个定义至少包含了三层含义 外因 不确定性 不稳定性内因 不能预见 不能控制结果 偏离预期 造成损失 外因 风险来自于项目所处外部环境的不确定性和不稳定性 很多来自外部影响力的变化难以预见 内因 风险来自于项目团队不能准确预见和不能控制的因素 这不但由于人们认识事物的局限性 而且由于信息的不完备性及滞后性 结果 除
2、了不确定的外因和内因 认定风险还必须有结果 即项目的绩效偏离了干系人的预期 不过仅仅偏离预期还不一定都是风险 提前完成任务也是偏离预期 只有负面偏离预期而且有可能造成损失 才叫风险 风险并不一定都是灾难性的 项目实施中最常见的风险就是项目的质量不合格 成本超预算 工期拖延等等 风险随时都有可能发生 它天天睡在我们身边 2 风险的认知状态可以视为三个渐进的阶段 完全没有信息的状态 部分掌握信息的状态 完全掌握信息的状态 完全没有风险信息 风险信息本身不足风险信息掌握不足 完全掌握风险信息 不可能预见的风险 难以准确预测的风险 可以准确预测的风险 客观原因是有关风险的信息本身就不完备 即使完全掌握
3、了也不足以准确判断风险 主观原因是有关风险的信息已比较完备 但是你掌握的信息不足以准确判断风险 而后一种情况 本身就构成管理风险 也是风险管理重点中的重点 信息不完备导致风险不能准确预测的因素 3 项目风险的分类 系统风险 外 非系统风险 内 难以预见 难以预防 难以应对 难以预见的系统风险 1 难以预防的系统风险 3 难以预见的非系统风险 2 难以应对的系统风险 5 难以控制的非系统风险 6 难以预防的非系统风险 4 认识风险 决策风险 控制风险 风险较小 风险较大 1 6 2 3 4 5 从主观角度看 项目风险又可以纵向分为三个层次 1 认识风险 认识风险是指那些难以预见的风险 它考验的是
4、组织的学习能力 2 决策风险 决策风险是指那些难以预防的风险 它考验的是组织的管理能力 3 控制风险 控制风险是指那些难以应对的风险 它考验的是组织的执行能力 4 项目风险的特征三个方面特征 风险发生的随机性风险后果的相对性风险发展的渐变性 一 什么是风险二 怎样管理风险 6个过程 风险管理风险管理是对项目风险进行识别 分析 和应对的系统的过程 规划风险管理 识别风险 实施定性风险分析 实施定量风险分析 监控风险 规划风险应对 计划过程 监控过程 一 规划风险管理明确一个项目的风险管理活动的过程 形成风险管理计划保证其水平 类型和可见度与风险相称与项目对组织单位的重要性相称保证为风险管理活动提
5、供充足的资源和时间为风险评估提供一致认可的基础在项目构思阶段开始 在规划阶段早期完成 风险匹配 项目匹配 作用 规划风险管理流程 项目范围说明书 成本管理计划 进度管理计划 沟通管理计划 事业环境因素 风险态度 风险承受度 既定的风险管理方法 规划会议 分析 风险管理计划 依据 工具 技术 结果 风险管理计划 含义 内容 描述了在项目运作过程中风险管理总体策划 以及风险识别 风险定性和定量分析 风险应对计划编制 跟踪和控制是如何构架和执行的 不涉及具体单个风险的应对 方法论 角色和职责 预算 时间安排 风险类别 RBS 灾难防御 风险概率和影响的定义 修订的干系人承受力 报告格式 跟踪 二 识
6、别风险识别风险的定义确定何种风险可能影响项目 并记录其特征 风险识别的参与者尽可能地包括所有主要干系人 风险识别是一个反复重复的作业过程 1 风险分类根据风险的可应对方式可分为 商业风险 纯风险或可保险风险 那些在交易中带来收益和损失机会的正常风险 那些只有损失机会的风险 完全直接的损失 撞车 随后的间接损失 法律责任 人为因素 2 识别风险流程 依据 工具 技术 结果 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产 风险管理计划 集成管理计划 框架分析法 头脑风暴法 要素分析法 情景分析法 流程分析法 潜在风险 风险征兆 风险来源 风险清单 风险登记册 3 识别风险的工具文件审查信息收集技术核对
7、表分析假设分析图解技术SWOT分析专家判断 识别风险 工具与技术 文件审查 信息收集技术 识别的第一个步骤应该是从整体和范围两个层面对计划 假设 项目文件和其他资料进行结构化审查 头脑风暴 获得一份综合的风险清单 明晰定义 也可采用名义组技术 兰德的DELPHI法 组织专家匿名就某个专题达成一致意见 防止个人对结果不恰当的影响 访谈 干系人和专家对项目风险进行识别 根本原因识别 结合根本原因进行分类 并制定预防措施 识别风险 工具与技术SWOT分析 从项目的优势 劣势 机会 威胁分析 更全面的考虑风险 OTSSOSTWWOWTS 优势W 劣势O 机会T 威胁怎样防止内部的劣势和外部的威胁形成正
8、反馈 识别风险 工具与技术 核对表分析 假设分析 图解技术 根据历史信息编辑识别核对表 加快简化识别过程 不可能编制详尽的核对表 限制了表的使用者 将审核核对表作为项目收尾中正式步骤不断完善 确认假设有效性 从不准确 不完善的假设中不断深入 识别项目的风险 因果分析 系统或过程流程图 系统要素的相互关系和因果传导关系 影响图 显示因果 顺序 变量与结果等关系 识别风险的结果风险登记册 已识别的风险清单 对已识别的风险尽可能详细地描述 可采取简单的结构进行描述 如某时间可能发生 造成什么影响等 潜在的应对措施 以前项目的风险是怎么处理的 现在的项目中也可能存在 作为一种潜在的应对措施 三 实施定
9、性风险分析1 评估并综合分析已识别风险的发生概率和影响2 根据发生概率和后果严重程度评估风险对项目目标可能的影响 并以此对风险排序 管理参与者风险态度 3 风险行动的时间紧迫性可能会夸大风险的重要性 忽视了后果的程度和发生概率的分析 紧迫并不一定重要 4 重复定性分析得到的结果趋势有助于减少偏差5 定性分析可以通过定量分析进一步明确 也可以直接导出风险应对计划 实施定性风险分析流程 依据 工具 技术 结果 风险登记册 风险数据质量评估 概率影响矩阵 风险概率和影响评估 7 定性分析结果的趋势 6 低优先观察清单 5 进一步分析的风险 4 需近期处理的风险 3 风险成因及需关注领域 2 按类别分
10、类的风险 1 优先级清单 风险登记册 更新 组织过程资产 风险管理计划 项目范围说明书 风险分类 风险紧迫性评估 专家判断 定性风险分析 工具或技术风险概率和影响评估 将风险发生的概率和后果描述为极高 高 中 低 极低五档 风险概率是指某一个风险发生的可能性 风险后果是指某个风险事件的发生对项目目标产生的影响 可选择熟悉相应风险类别的人员来进行风险评估 使用概率和后果的二维评估能够初步确定风险应对的优先级 定性风险分析 工具或技术概率影响矩阵 0 90 0 70 0 50 0 30 影响 概率 0 09 0 05 0 10 0 05 0 40 0 80 0 08 0 24 0 40 0 56
11、0 72 0 36 0 18 0 03 0 04 0 07 0 14 0 04 0 12 0 28 0 20 0 10 0 20 0 01 0 02 0 01 0 03 0 05 0 02 0 06 0 10 高风险 中等风险 低风险 高概率和严重后果 重要机会 的风险需要量化和风险管理 0 72 0 36 0 28 0 80 0 24 0 40 0 56 0 08 0 20 0 12 0 04 0 40 0 18 0 14 0 20 0 02 0 06 0 10 机会 0 09 0 07 0 10 0 01 0 03 0 05 0 09 0 07 0 10 0 01 0 03 0 05 0
12、05 0 05 0 03 0 04 0 01 0 02 定性风险分析 工具或技术风险数据质量评估 定性分析有效的基础就是正确而没有偏见的数据 是用来评估风险数据对风险管理的有用程度的技术 它涉及审查的内容 对风险理解的程度 风险数据的可获得性 数据的质量 数据的可靠性和完整性 警告和风险等级 定性风险分析 工具或技术 风险分类 风险紧迫性评估 风险来源RBS 项目阶段 共同成因应对的有效性 受影响的区域WBS 风险征兆 实施应对措施所需时间 四 实施定量风险分析1 量化分析每一风险的概率及其后果2 分析项目总体风险的程度 3 具体工作包括 测定取得某一特定项目目标的概率 量化项目的风险概率 以
13、决定可能需要的成本大小和进度计划应急准备金 通过量化各风险对项目整体风险的相应影响 甄别出最需要关注的风险 找出理想的和可实现的成本 进度计划及工作范围目标 涉及风险管理和基准领域关系 实施定量风险分析流程 依据 工具 技术 结果 风险登记册 风险管理计划 成本管理计划 进度管理计划 专家判断 定量风险分析和建模 数据收集与表现技术 定量风险分析结果中反应的趋势 实现成本和时间目标的概率 项目的概率分析 量化风险优先级清单 风险登记册 更新 组织过程资产 实施定量风险分析 工具或技术数据收集和表现技术访谈 大量的有效样本统计确定概率 是风险量化的第一步行动 访谈对象是项目利害关系人和相关问题专
14、家 收集的信息类型取决于使用的概率分布类型 三角分布 乐观 期望 悲观 正态分布 均值和方差 实施定量风险分析 工具或技术数据收集和表现技术概率分布 连续概率分布代表数值的不确定性 如进度和成本的不确定性 不连续分布代表不确定性事件 实施定量风险分析 工具或技术敏感性分析 有助于确定哪些风险对项目有最大的潜在影响 此方法是在所有其他不确定要素保持基准的前提下 考察每个因素变化会对目标产生多大程度的影响建模和模拟 成本和进度风险中使用 成本模型 WBS进度模型 PDM 实施定量风险分析 工具或技术预期货币价值分析 统计期望值分析期望值 任一事件价值的统计评估 1000圆的投资 其回报情况如下表所
15、示 从统计角度看 投资期望值为870 投资回报率为 130 3000 0 01 870 0 270 600 概率 期望值 0 总和 1 0 0 90 0 09 获利 60000 实施定量风险分析 工具或技术期望值的特点 期望值是事件的价值统计评估 期望值不是最终结果或预测 是否进行还取决于决策者的冒险精神 彩票的期望值计算 实施定量风险分析 工具或技术决策树分析 是结构化的决策分析方法 反映了决策过程中每个事件的所有可选择方案 将风险概率 事件的每一条合理路径的成本 报酬以及未来的决策进行综合考虑 当所有不确定的备选方案 成本 报酬 风险和后续的决策被量化后 决策树可以显示哪些决策可以得到最大
16、的价值期望 决策树分析案例 某仪器的故障率为4 在制造厂检测的费用 10000 台 在制造厂检测后重新装配费 2000 台 在制造厂维修和装配故障仪器 23000 台 在用户现场维修和装配费用 350000 台 假设 运往现场的仪器必须使用不能更换按照500台的数量是否需要在厂进行100 检测 决策树 仪器 厂内检测 现场维修 合格 不合格 合格 不合格 1 0 2 1 2x0 96x500 1152 1 2 3 3 3x0 04x500 66 0 0 0 x0 96x500 0 35x0 04x500 700 五 规划风险应对1 针对目标 制定提高机会 降低威胁的方案和措施2 确定风险应对负责人 来实施已获批准的应对措施 3 主要考虑因素 风险的严重性 应对挑战所需成本的有效性 完成任务的适时性 项目环境下的现实性 规划风险应对流程 依据 工具或技术 结果 风险登记册 风险管理计划 消极风险或威胁的应对策略 积极风险或机会的应对策略 应急应对策略 专家判断 风险登记册 更新 与风险相关的合同决策 项目管理计划 更新 项目文件 更新 规划风险应对主要战略和措施 规避 转移 缓解应对消极
