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1、 讲师 黄彩庭 如何发现问题 分析问题 解决问题 一 界定问题 发现问题篇二 分析问题篇三 解决篇 第一篇界定问题 发现问题篇 如何界定问题 发现问题 问题改善能力提升的要领 提升发现问题的意识自动自发自我启发全员参加全员发言相互启发 以改善自己的工作现场 为着眼点 改善活动的目的效果 1 提高现场品质意识 问题意识和改善意识 2 提高现场士气 培养团队精神 3 建立良好的人际关系 4 从工作中发掘乐趣 意义 5 达到符合人性需要的自主管理 6 发挥智能 启发脑力资源 7 透过科学性的活动可开阔视野 8 品质保证彻底执行 改善之历程 QCStory 如何界定问题 发现问题 何谓问题点 日常工作
2、的处理过程中 应有 现象与 实际 现象间 所产生的偏差或失衡 苦恼的事情 难做的事情 即为问题工作难做 工作很辛苦吃力不良多 整修多出现很多客诉 为对策穷忙浪费多 效率低缺勤与迟到多灾害与事故多 透过比较而产生的差距 就是问题 问题的定义 为何找不到问题点 不想找问题未发觉问题即使发觉问题也不打算改善 没有比较就没有问题问题在哪里 智慧就在哪里 14个寻找问题的问话 发生了什么事 你的意思是什么 我们该从那里做起 为什么发生 实际上发生了什么 原因是什么 我们百分之百确定 我们应采取何种行动 目标是什么 有何风险 有可能延伸其它问题 我们有何措施可预防问题发生 如果发生会有何损坏 问题发掘的方
3、向 4M法 活动的重点 细部的主要原因 1 作业人员中哪一因素影响到特性 经验 技术 教育 2 作业是否与作业人员的特性一致 重新配置工作与教育训练 3 作业人员的健康状态 休养 饮食 睡眠 4 作业人员的品质意识 士气 教育 5 作业人员是否按照指示图作业6 作业人员是否在熟读指导书以后才开始作业 7 作业人员按规定作业时 仍然会产生不良产品 必须修改作业指导书 变更作业方法 8 作业人员的工作态度 协调性 积极性 士气 人员 Man 设备 Machine 活动的重点 细部的主要原因 1 机械的哪一部份会影响到所谓的特性呢 如 品质 运转率等 2 开始作业时和日常处理 检查 上油 3 发现毛
4、闰病以及处理 保全 4 机械应改善的事项 故障率 5 开始作业时的整理 整顿 环境 材料 Materials 活动的重点 细部的主要原因 1 材料的哪一部份会影响到特性 原料品质不良 性能不足等 2 被搬入的材料质量有差错 不小心而造成的错误 交货期 3 作业中有异常材料混入 不小心而造成的错误 环境 4 材料的处理 品质不良 异常品各种的混入 作业方法 Method 活动的重点 细部的主要原因 1 作业方法的哪一点会影响到特性 工程品质能力 作业准备 2 作业的顺序保持现状好呢 或者按作业指导书进行 作业顺序 进行方法 3 是否在没有使用作业指导书之下进行作业 4 对于变更作业指导书的处置
5、作业的进行方法 5 作业指示图是否应 改善以及是否有不适当之处 6 作业人员的安全之确保 安全纲 7 作业场所的配置有否缺陷 问题来源的五大检查要素 问题点 维持与提高品质活动的重点 1 减少不良的工作减少离散度2 减少因疏忽而引起的不良品3 减少初期的不良产品4 减少品质的异常5 减少赔价请求6 提高品质7 提高品质能力 活动的结果 1 使工程处于安定状态2 防止抱怨的再度发生3 确实遵守作业指导书4 使管理点明确5 依照管理图进行管理工程6 标准化7 提高信赖性8 使管理制度化 1 品质 Quality 2 成本 Cost 问题点 降低成本活动的重点 1 削减经费2 节约材料及零件支出3
6、降低单价4 缩短作业时间5 活用时间 活动的结果 1 减少工数2 减少修正的次数3 裁减人员4 提高材料的利用率5 提高设备的转动率 3 生产量 Output 活动的重点 1 增加生产量2 遵守交货期3 减少库存4 加强存货管理5 改善配置6 提高效率 活动的结果 1 提高生产力2 缩短作业时间3 加强管理4 改善工具5 提高设备的运转率 问题点 量的确保 遵守交货期限 4 士气 Morale 活动的重点 1 美化环境2 提高上班率3 配置请求适当4 在快乐的气氛下进行QC5 领域的活动6 提高每一个人的能力7 强化品质意识 活动的结果 1 使改善提案具有弹性2 创造快乐的工作环境3 使小组工
7、作圆满成功 问题点 提高工作场所的气氛 5 安全 Safety 问题点 确保安全活动的重点 1 确保工作场所的安全2 确保自己本身的安全3 减少意外事故活动的结果 1 整理及整顿2 整理环境3 加强安全管理 如何界定问题 对问题的描述他造成了你什么困扰定义了他的计算方式了吗他应该的水平基准在哪里 是多少你想让他改善到何种程度有什么客观环境的限制 改善前先问一问自己下列问题 你能回答他吗 如果你不能量測它 你就無法管理它 问题点的现象与真因 现象表示一种结果 一种问题发生后的呈现 把结果当问题 不要把原因当问题 把问题想象成一座冰山 现在 看得到的 可感觉 可测量 问题 紧急处理 一次因 近因
8、治标对策 暂时 n次因 远因 治本对策 永久 过去 请问下列哪些问题有问题 我的部门人员老是沟通不良 造成管理上许多困扰我们部门向心力不够 产能老是提升不上去我们部门工作上士气不佳我们部门报废情况较严重我们部门品质检查老是不到位 列出问题点 列出工作上问题点日常工作经常发生的问题下工程或顾客经常抱怨的问题上级经常要求的问题 列出问题点 举例品质Q XX产品不良率高效率D XX产品产量低成本C XX工程损耗成本高士气M XX班出席率低安全S XX设备伤害件数高列出工作上常发生错误的项目 问题的分类 以时间分类发生型问题探索型问题设定型问题 以目的分类问题解决型课题达成型 过去 现在 未来 原因取
9、向 目标取向 发生型问题 己发生的问题 探索型问题 欲想更好的问题 设定型问题 今后何去何从的问题 脱线问题未达问题 改善问题强化问题 开发问题回避问题 问题型V S 课达型 问题型 课达型 费用 减少浪费 进一步降低费用 标准费用 标准费用 目标 浪费 浪费 降低 适用范围 魅力品质 当然品质 将来问题 现状问题 问题解决型 突破现状 预测防止 新规业务 魅力品质 问题型与课达型判定练习 1 创造对访客温馨的接待方式 使顾客更惊奇 体贴的感受 2 提高A产品市场占有率 甲公司扩充A产品生产设备 将对本公司造成威胁 3 提升胶管充填机的稼动率 为满足业务需要 务必提升机器的作业时间 4 缩短印
10、刷电路版测试数据开发时间 新版检验试验设备之开发 5 缩短乙公司工厂设备维修工时 每月维修时间花费太多 应予缩短 判定答案 1 魅力品质2 预测防止3 突破现状4 新规业务5 问题解决型 问题型V S 课达型 标准费用 标准费用 目标 浪费 问题型 课达型 费用 减少浪费 进一步降低费用 主题选定及团队形成 执行及验证暂时防堵措施 定义及验证真因 描述问题及现状把握 恭贺团队及未来方向 执行永久对策及效果确认 预防再发及标准化 问题分析与解决步骤 是否为真因 选定及验证永久对策 列出可能解决方案 Plan Do Check Act D1 主题选定及团队形成 D2 描述问题及现状把握 D3 执行
11、及验证暂时防堵措施 D7 预防再发及标准化 D4 定义及验证真因 D8 恭贺团队及未来方向 D5 列出 选定 D6 执行永久对策及效果确认 及验证永久对策 解决问题的QCStory种类 1 课题达成型QCStory 着重PDCA2 问题解决型QCStory 着重CA PDCA3 8D及异常一览表 着重在于预防再发 7 效果的维持 8 反省及今后的计划 4 对策的拟定 5 对策的实施 6 效果的确认 1 题目的选定 2 现况的把握 3 要因的解析 异常问题解决型QCSTORY与PDCA的关系 7 效果的维持 8 反省及今后的计划 3 方策的拟定 6 效果的确认 1 题目的选定 2 课题的明确化与
12、目标的设定 5 最适策的实施 4 最适策的追究 结构改善型QCSTORY与PDCA的关系 如何分析问题 第二篇分析问题篇 结果现象 困扰你的问题 一连串的环境条件因素 导致 一切都是缘 如何开始进行原因的分析 特性要因图分析脑力激荡法分析 何谓特性要因图 以原因与结果 问题点 的关系图 来探讨影响问题点的原因 称为特性要因图 又称鱼骨图 日本石川馨博士 品管圈创始人 第一次将此图应用在品管圈活动 亦称石川图 记住 要分清楚内因及外因 特性要因图的划法 确定问题特性 加上为何 为何污点多 主干 特性要因图的划法 列出 4M 1E 大要因 为何污点多 材料 机器 人员 其他 环境 方法 特性要因图
13、的划法 脑力激荡法分析中 小要因 为何污点多 材料 机器 人员 其他 环境 方法 中要因 小要因 特性要因图的功能 现场发生问题时探讨原因的方法现场在职教育训练现场操作标准订定的参考现场全员参与讨论与共识表现现场技术水准的一种方法 人员 材料 方法 设备 其它 疲劳 睡眠不足 体力 责任心不强 作业态度 粗心 新员工 不敬业 技能 混料 未分类摆放 来料标识错 相似物料放在一起 货架太少 堆放太高 老机种到新楼层 新机种导入 培训不够 未按规范操作 1 为何看错料号 7 1 为何互检错误 人员 材料 方法 环境 其它 责任心不够 不熟悉 新员工 情绪不佳 疲劳 体力 来料标识错 混料 不同料混
14、放 自己看板多 光线不良 噪音大 未合理安排人员 未按规范做 2 7 2 人员 方法 设备 材料 其它 新员工 培训不力 粗心 聊天 无责任心 原人员请假 培训不力 未按规范操作 培训 无人指导 库位安排不当 来料料号错 混料 料号不清 无堆高车 货架 太少 太高 噪音 光线 料牌脏 3 为何归位错误 7 3 人员 材料 方法 设备 其它 Pc新手 Keyin错误 BOM错 新旧料替换 新机种 手写工单 未按正常规范操作 系统错误 计算机运行不良 光线 噪音 中美时差 4 为何工单错误 7 4 脑力激荡法 BRAINSTORMINGMETHOD 定义 脑力激荡术 brainstorming 是
15、指一群人或一个人运用脑力 做创造性思考 creativethinking 在短暂的时间内 对某项问题的解决 提出大量构想的技巧 由来 脑力激荡术是由美国奥斯朋 Osborn 博士在1938年首先发明应用 其实施的方式有集体思考与个别思考两种 集体思考式的脑力激荡术 形式上与一般会议相似 一组人运用开会方式 由一位主席主椅 两位秘书将所有提的构想书写呈现在会议人员面前 以期激荡出创造性问题解决方案 一般所谓的脑力激荡术即指集体思考的方式 Brainstorming最先的涵意是 精神病患者的头脑错乱状态 如众所知 精神病患者最大的特征 在言语与肢体行为随心所欲表现 而无视于他人的存在 此固然不合乎
16、社会行为礼节的规范 然而从创造思考源流的启导与引发的目标来看 摆脱世俗礼教与旧观念的束缚 以期望构想 idea 能无拘无束的涌现 是有所必要的 此乃脑力激荡术精义所在 用途 脑力激荡术可资运用的问题范圜非常广 大至政治和社会问题的解决 尖端科技的创新 小至家庭或个人琐碎事疑难的排除 物品改良均可使用脑力激荡术策略 事实上 不少的研究显示脑力激荡术训练可以增进创造思考能力 二大原理与四项规则 脑力激荡术的策略是基于延迟判断与量中求质二项原理 这二项原理在产生创意构想的功效 恼力激荡术的四项规则即由两项原理演变而来 四项规则为 1 禁止批评 2 欢迎自由运转异想天开 3 构想 idea 越多越好 4 寻求构想 idea 的组合与改进 四项规则是脑力激荡术的主体 每位与会人员必须严格遵守 尤其是禁止批评一项 在开始做脑力激荡术会议时 或许是习惯使然 与会人员很容易触犯此规则 然而刚燃起的火苗即碰到浇冷水 火势将难以旺盛 唯有 禁止批评 的严格执行 才能保证构想源流不断的涌现 事实上 很多看似幼稚的构想 却引发出成功商品化的产品 有一家食品公司 以 蛋糕的改良 为题进行脑力激荡术会议 有人提出
