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1、某汽车集团IT推动企业变革探索新的运营模式 目录 长安公司企业简介企业信息化建设情况信息化促进企业管理变革探索新的运营模式 长安汽车诞生于1862年 具有140多年历史长安汽车从20世纪80年代初开始生产汽车2004年产销汽车58万辆 长安汽车 集团 有限责任公司简介 长安股份长安铃木长安福特长安跨越南京长安 长安汽车 集团 有限责任公司简介 长安汽车拥有的整车企业 南京长安福特江铃控股河北长安长安胜利 主要集中在重庆 南京 河北 南昌 轿车载货汽车客货两用车客车 长安汽车 集团 有限责任公司简介 长安汽车产品品种有 面包车皮卡车越野车 目录 长安公司企业简介企业信息化建设情况信息化促进企业管
2、理变革探索新的运营模式 企业信息化建设情况 企业信息化总体架构 2001年12月5日长安公司召开ERP实施的启动大会 拉开了长安公司实施ERP的帷幕 到目前为止 长安众多信息系统相继上线 ERP制造系统 五个制造工厂ERP财务系统 180个独立法人公司ERP销售系统 34个独立法人公司 长安ERP实施的整体情况 企业信息化建设情况 DMS 销售 系统 180个独立法人公司 1000家经销商DMS 维修 系统 800家服务商SCM系统供应商协同平台 300多家供应商企业门户 内外 商务智能全面预算管理PDM系统 3个组织 企业信息化建设情况 重庆 重庆 南京 河北三大基地内部建成1000M的局域
3、网 三大基地之间用2M的DDN专线互联重庆本部的三个生产点用100M的城域网互联28个省公司用1M的帧中继连接海外汽车研发中心 意大利 用2M的DDN专线连接160多家直销公司用VPN方式连接 长安公司集中服务器的网络架构 意大利 企业信息化建设情况 目录 长安公司企业简介企业信息化建设情况信息化促进企业管理变革探索新的运营模式 以财务为核心的管理模式 就是支持公司的总体战略决策 建立集中控制的矩阵式财务管理模式 服务和促进业务的发展 形成多维的绩效考核体系 建立以诚信为前提的对业务系统进行监控的手段财务人员的职能更多地由财务核算转向财务管理 分析 财务管理对业务活动真正起到了事前预测 事中控
4、制 事后反馈的作用 财务活动延伸到业务端 使财务可通过系统追溯到任一笔交易 对进行业务活动的监控 管理模式的变革 以财务管理为核心 信息化促进企业管理变革 信息化促进企业管理变革 由实际成本的存货计价方式 改成标准成本的存货计价方式 以量管理现场作业 以价评估整体作业绩效制造 销售业务端管量 财务管价 有效地区分管理责任 提升了管理目前设定了采购价格差异 盘存差异 生产量差 实际与暂估的差异 成本更新的差异等多种差异 我们通过有效控制产生的差异 实现我们的目标管理 核算方式的变革 以标准成本替代实际成本 落地数结算 按汽车落地 下线 的数量通过BOM表倒推零部件使用的数量 作为与配套厂家结算的
5、数量长安汽车在整车没有下线之前 所有零部件都是供应商的 第三方物流代供应商进行管理 只有汽车下线 长安公司才与供应商进行结算实施了落地数结算才真正作到投入和产出的一一对应 结算方式的变革 实施落地数结算 信息化促进企业管理变革 企业的存货和配送全部交给第三物流 企业不负责存货的管理 充分利用专业物流公司仓储 配送和管理方面的优势 有效的提升管理和降低物流成本 物流方式的变革 引入三方物流 信息化促进企业管理变革 现在每天我们的决策者一打开电脑 就能看到制造 销售 财务等企业生产经营的主要技术指标 这些技术指标还可以根据我们设定的目标值进行报警 同时这些数据还可以层层向下查看 直到查看到原始数据
6、为止 这样使我们的决策者能够及时掌握企业经营状况 从而作出科学决策 决策方式的变革 决策数据化和科学化 信息化促进企业管理变革 信息化促进企业管理变革 产品开发方式的变革 异地同步设计 长安公司在重庆 上海 意大利三地建有研发中心 三地的数据利用专线每天对接两次三地实施异地同步设计 节约开发周期 目录 长安公司企业简介企业信息化建设情况信息化促进企业管理变革探索新的运营模式 探索新的运营模式 通过共享服务中心建立集团财务集中管控模式 共享服务中心 SSC 是集团机构中的单位 以专用的资源为机构中其他业务单位提供流程处理和专业服务 具有以下特点 各业务单位为内部客户共享服务中心为各业务单位提供专
7、业化水平的服务 探索新的运营模式 共享服务中心 财务信息平台集中 集中财务核算数据源 将财务信息集中到一个平台上 消除集团和分子公司的财务信息不对称 加强对分子公司的监督和审计 财务管理模式集中 建立集团内的财务统一模式 以确保财务管理质量标准化和降低内控风险 并可以低成本 低风险实现管理方式的输出和支持集团规模扩大 财务执行机构集中 打破法人和核算单位的限制 集中执行财务统一模式的机构 为集团内分子公司集中提供财务处理服务 合理定义这些机构和分子公司之间的权责 并确保集中机构的独立性和服务性 实现规模效益 资金管理运作集中 建立资金在收 支 投 融的集团统一平台 打破法人的界限 同银行等金融
8、机构以及客户供应商建立整合的资金流 并依托网络等信息共享平台的统一筹划 绩效监控评价集中 建立集团的绩效分析框架体系对分子公司和投资项目进行关键绩效指标的集中监控和合理评价 并充分利用 汇总和展现核算体系中的数据供分析 预测和战略决策使用 进行统一的投融资和税收筹化 实现投资的保值 增值 建立全面支持集团财务管控的财务共享服务管理平台 共享服务中心确保集团财务五大集中 探索新的运营模式 探索新的运营模式 共享服务中心将子公司合并为一个整体 佣金 计算月佣金调节佣金提交付款申请预提 报告和分析 采购到付款 费用处理应付款处理核算及付款采购供应商选择和谈判税务处理 财务计划和管理报告 预算和预测预
9、提子公司报告 核算到报告 财务核算提交结果到公司总帐维护调节资产负债表固定资产 现金管理 中心银行银行对帐现金流管理资金管理 订单到收款 合同管理价格管理税务处理应收核算收款管理客户信用 共享服务中心将以下重点流程进行集中控制 探索新的运营模式 合理划分分子公司和共享服务中心的权责 订单到收款 共享服务中心 当地划分 分发维护规章制度和流程选择供应商并签订协议维护数据库分发采购订单接收处理发票付款根据收据核对付款 共享服务中心职责 审阅签署合同提交申请对供应商数据库信息进行维护输入采购申请单在线进行采购接收审批当地采购申请扫描发票在线提交和审批费用报销 当地职责 现金管理 核算到报告 佣金 采
10、购到付款 财务计划和分析 探索新的运营模式 探索新的运营模式 共享服务中心产生的效益 探索新的运营模式 通过电子采购平台建立集中采购模式 探索新的运营模式 集团层面负责控制供应商准入 产品目录及集合竞价各分子公司执行具体的采购行为供应商根据采购单的要求将货物送到指定地点 探索新的运营模式 成为供应链及其他企业的采购平台 长安集团的所有子公司长安集团的供应商其他企业 探索新的运营模式 电子采购平台带来的效益 大幅降低长安集团及其供应链的采购成本作为电子交易平台已成为长安集团新的运营模式 将成为长安集团新的利润增长点 探索新的运营模式 通过庞大的营销网络改变销售模式 探索新的运营模式 销售省总公司
11、 销售公司总部 直销店 经销商 分销中心 管理职能 不经营 销售公司总部 直销店 一级经销商 将三层渠道变成两层渠道 减少销售中间环节 探索新的运营模式 拆细市场 加强市场开拓力度 探索新的运营模式 销售环节实现BtoB的电子商务 探索新的运营模式 利用现有网络基础进军虚拟通信领域 28条国内帧中继3条国内DDN2条国际DDN8个电话交换总机已形成庞大的网络及通讯体系 探索新的运营模式 庞大的网络及通讯体系 探索新的运营模式 将网络通讯与传统通讯有机的结合构建虚拟通讯运营商 探索新的运营模式 利用庞大的销售网络和服务网络为进军汽车后市场服务 探索新的运营模式 汽车后市场 80 的利润来源于汽车后市场 探索新的运营模式 探索新的运营模式 长安集团将利用客户资源 销售和服务网络体系 先从七个方面进军汽车后市场 未来将成为长安集团主要利润来源
