《精编》企业组织变革与流程再造案例

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1、企业组织变革与流程再造案例 组织变革 演化 达尔文进化论 TheOriginofTheSpecies Itisnotthestrongestofthespeciesthatsurvives notthemostintelligent butthemostresponsivetochange CharlesDarwin AmericanStandardInc 的流程改造 前 订单部门 审核部门 生产部门 配送部门 财务部门 售后服务部门 AmericanStandardInc 的流程改造 后 一 营销功能 1 新产品开发上市流程2 旧产品淘汰流程3 产品定价流程4 促销活动流程二 生产功能 1

2、物料采购流程2 组装加工流程3 生产设备维护流程4 品质检验流程三 人力资源功能 1 招收报到流程2 核薪流程3 教育训练流程4 請假流程5 考核流程6 调薪流程7 离职流程8 加班流程四 销售功能 1 业务接单流程2 收款流程3 客戶抱怨处理流程4 产品售后服务流程五 财务功能1 零用金支付流程2 付款流程3 帐务流程4 资本支出流程 传统组织设计 先分工 再合作 传统组织1 阶层式组织 HierarchicalStructure 功能导向 传统组织2 事业部制 Product LineStructure 總公司 洗髮精事業群 洗面乳事業群 美容品事業群 保養品事業群 行銷部 生產部 財務部

3、 人資部 研發部 資訊部 行銷部 行銷部 行銷部 生產部 生產部 生產部 財務部 財務部 財務部 人資部 人資部 人資部 研發部 研發部 研發部 資訊部 資訊部 資訊部 传统组织3 地区组织 AreaStructure 總公司 台灣區總經理 日本區總經理 大陸區總經理 美洲區總經理 行銷經理 行銷經理 行銷經理 行銷經理 生產經理 生產經理 生產經理 生產經理 財務經理 財務經理 財務經理 財務經理 人資經理 人資經理 人資經理 人資經理 研發經理 研發經理 研發經理 研發經理 传统组织4 矩阵组织结构 MatrixStructure 總公司 日本區CEO 中國區CEO 歐洲區CEO 行銷副總

4、 行銷經理 行銷經理 行銷經理 行銷經理 生產副總 生產經理 生產經理 生產經理 生產經理 財務副總 財務經理 財務經理 財務經理 財務經理 人資副總 人資經理 人資經理 人資經理 人資經理 研發副總 研發經理 研發經理 研發經理 研發經理 台灣區CEO 總部 传统组织設計的目的 1 传统组织是为了要执行垂直报告系统 a 让上层知道下层在做什么事情 b 让下层的人知道事情要向谁报告 c 下层的权力及视野有限 要由上层来決定 d 让下层的人做上层规定的事情 传统的报告系统出了问题 a 断流 b 减流 c 慢流 3 传统组织的跨部门合作和本位主义 a 各部门绩效好像都很好 但是公司整体绩效却不好

5、b 各部门绩效不好的原因 都是其他部门引起的 传统组织设计的盲点 1 先有组织结构 再谈工作流程 垂直专业分工 水平跨功能合作 企业通常受制于组织结构 造成 1 整体竞争优势难以构建2 绩效只能小幅与局部的提升3 员工都先设立屏障 再来解決这些屏障 研发部 采购部 财务部 生产部 人事部 业务部 传统组织设计的盲点 2 內部观点 先有组织结构 部门任务 员工个人工作说明书 每个员工 单位 都很忙 可是整体绩效却不好有些工作沒有人作 有些重复作跨部门工作衔接困难造成客戶不便不知道工作的重要性及影响程度同部门间各自为政工作责任不易划分时间经常花在等待上游工作 传统组织设计的盲点 3 外部观点 致命

6、点 沒有以客戶角度来看企业的工作流程 由外部客戶需求 来检查工作的价值 a 企业作了很多工作 有哪些是真正吸引客戶购买的关键 b 若不能满足客戶需求的工作 是否还要投入那么多资源 c 我們真的了解外部客戶需求嗎 d 我們是否察觉客戶需求正在改变嗎 e 現在的流程 速度够快嗎 品质够好吗 成本可以更低吗 由內部顾客需求 来检查工作的价值 a 谁是内部顾客 他們有什么需求 管理 服务 b 需求是否需要改变 合作与分工 分工容易 合作难 企业人数规模越大 流程重要性越高重要性的工作 通常都是跨部门跨部门工作通常都是最无效率提升整体流程的绩效 影响力远胜于提升单一活动的绩效 组织变革的三不同 一 过去

7、的成功 未来的问题 Today ssolutionTomorrow sProblem二 企业必须有 1 不同的工作方式2 不同的能力 知识与观念3 不同的人才 传统组织形态向流程型组织的转化 职能导向运作 流程型组织 流程型组织 即以组织的各种流程为基础来设置部门 决定人员的分工 在此基础上建立和完善组织的各项功能 流程型组织的建立 界定核心流程优化流程设置流程团队完善考评体系 流程型组织的建立 界定核心流程优化流程设置流程团队完善考评体系 界定核心流程 确定核心流程的依据是什么 如何界定核心流程 经营策略业务特征顾客对流程的看重程度改造的可行性 如何界定核心流程 经营策略业务特征顾客对流程的

8、看重程度改造的可行性 界定核心流程企业在卖什么附加价值 企业除了追求利润外 经常要回头思考一下 1 企业的最终目标顾客是谁 2 企业在作什么生意 卖什么东西 3 企业的附加价值是什么 满足客户什么需求 4 企业的产品和服务能够满足客户的需求吗 界定核心流程机场服务的价值是什么 企业愿景 企业通往未来的思考 一 我们企业现在是什么样子 二 我们将来会变成什么样子 三 为什么将来要变成那个样子 四 现在要采取什么行动 才能变成那个样子 現在vs未來 企业绩效指标构成 企业带给客户价值 企业愿景 经营策略 财务 客户 流程 学习 ActionPlans ActionPlans ActionPlans

9、 ActionPlans 宏观 微观 企业经营策略与核心流程 财务指标 客户指标 流程指标 学习指标 收入增长高生产力 旧客续约率新客增加率 速度快 费用低售后服务流程 高维修能力管理协调力 A企业 企业经营策略与核心流程 财务指标 客户指标 流程指标 学习指标 收入增长高生产力 旧客续约率新客增加率 速度快 费用低售后服务流程 高维修能力管理协调力 A企业 B医院 企业经营策略与核心流程 财务指标 客户指标 流程指标 学习指标 收入增长高生产力 旧客续约率新客增加率 速度快 费用低售后服务流程 高维修能力管理协调力 管理能力员工满意 服务速度病床使用率等待时间 顾客满意度顾客投诉 收入增长服

10、务人数 A企业 B医院 建立核心工作流程 企业必须要有那些工作流程 才能建立竞争优势 Dell电脑的竞争优势与核心工作流程是什么 三胞胎 经营策略 核心流程 绩效指标 例如 要进入手机市场 A B C三家企业的经营策略及绩效指标如下 三胞胎 经营策略 核心流程 绩效指标 例如 要进入手机市场 A B C三家企业的经营策略及绩效指标如下 三胞胎 经营策略 核心流程 绩效指标 例如 要进入手机市场 A B C三家企业的经营策略及绩效指标如下 如何界定核心流程 经营策略业务特征顾客对流程的看重程度改造的可行性 如何界定核心流程 经营策略业务特征顾客对流程的看重程度改造的可行性 面向顾客的界面良好吗

11、我们公司容易打交道吗 打交道的界面不良时 客戶可能的反应 我们公司容易打交道吗 打交道的界面不良时 客戶可能的反应 1 贵公司规模好大 有好多部门喔 2 贵公司的业务人员 客服人员 怎么一问三不知 3 贵公司电话怎么转来转去 客户重视的指标 保险公司 电脑公司 3 餐廳 客户重视的指标 保险公司 接单 件 数量 理赔金额 理赔速度电脑公司 投入维修人数 天数 客戶电脑闲置时间3 餐廳 来客数 客戶久候率 如何界定核心流程 经营策略业务特征顾客对流程的看重程度改造的可行性 这些核心流程都需要再造吗 企业流程的评价 评价流程的方式有 效率 Efficiency 二 效果 Effectiveness

12、 怎么评价流程的好坏呢 企业流程的评价 评价流程的方式有 一 效率 Efficiency 资源投入与产出的比例关系 二 效果 Effectiveness 最后产出的结果 要能满足客户需求 投入资源 从事活动 达到成果 效率 效率 效果 例如 生产流程一 效率 每包裝一个成品要花2小时人力 每小时可以生产5件成品二 效果 沒有缺货 零库存 每月产能100万件 以绩效指标来启动企业流程再造 当设定好了工作流程的绩效指标后 发现用原来的流程根本达不到指标 此时就是启动 企业流程再造 的时机 以流程指标来判定流程的好坏 检验企业每一个工作流程存在的目的 以客户的角度来思考 流程每一道程序是否必须 流程

13、型组织的建立 界定核心流程优化流程设置流程团队完善考评体系 流程要件 Goal目的 流程存在目的Principle依据 遵循原则Procedure程序 优先顺序Form表单 过程记录 资料收集Output报表 结果输出Authority权责 分层负责Contents办法 说明条文CheckPoint检查点 流程关键点Measures衡量 以何种标准去衡量 流程优化 创新 重新检查企业工作流程 7R Re think why Re configure what Re sequence when Re locate where Reduce howmuch frequency Re assign

14、who Re tool how 宏碁集团的运作流程 购买原料 主要部件生产 购买零部件 系统组装 整机装运 回款 当地交货 采用FOB的运作流程图 宏碁集团的运作流程 购买原料 主要部件生产 购买零部件 系统组装 整机装运 回款 当地交货 采用国际化的运作流程图 销售 宏碁集团的运作流程 主要部件生产 主要部件装运 当地库存 回款 系统组装 采用 快餐店模式 的运作流程图 购买原料 当地购买零部件 销售 IBM信贷公司过去的信贷流程 客户贷款请求 IBM现场销售员 IBM信贷公司接听专线 信贷部审核申请人信用 商务部拟定合同 文秘科汇总成报价信 IBM信贷公司新的信贷流程 客户贷款请求 IBM

15、现场销售员 交易员处理 特殊情况的处理 专家系统 流程型组织的建立 界定核心流程流程优化设置流程团队完善考评体系 经营管理成功四大支柱 文化 愿景 策略 人才 流程 流程的执行 需要对的人来赋予它生命员工的工作依据流程而来 森林 树 分配工作的思考重点 a 专业领域与人格特质量 Rightperson b 工作流程的完整性c 工作与激励 诱因机制 d 工作量 频率 e 授权范围 流程的执行 流程团队的组成形式 任务的规范化程度 低 高 存在时间 短 长 工作分配 电子科技大学成人教育学院有三个长期培训课程 市场营销班 财务管理班 工商管理班 学院派三人负责培训管理工作 甲乙丙 您会采取下列哪一

16、种分工方式 为什么 A分工方式 甲负责三个班的课程规划 乙负责三个班招生事宜 丙负责三个班的学员及老师的服务 B分工方式 甲乙丙各负责一个班的所有事务 从课程规划 招生事宜到学员与老师的服务 流程型组织的建立 界定核心流程流程优化设置流程团队完善考评体系 核心工作流程与人力塑身 Downsizing 瘦身 设定人力成本缩减的目标 取舍竞争优势和核心流程 决定裁员人数 调整工作 寻找外包 决定用多少人什么人 人事改革 寻找外包 Rightsizing 塑身 改变员工的挑战 旧流程是我的杰作 新技能 新训练 我习惯现在的工作 我的权力好像会变少 工作流程改造方案 流程型组织的建立 界定核心流程流程优化设置流程团队完善考评体系 价值分配 假如完成100万元订单的流程涉及市场经理 备货经理 商务经理三个节点 分别占工作量的50 30 20 假定市场经理从市场拿到了100万余订单 备货经理根据订单完成了相应的备货 但商务经理却因为自身原因只完成了85万元订单的出运 你将怎样分配他们三人的收入 价值分配 基于流程的价值分配体系 市场经理实得50万元订单的酬劳 备货经理得到80万元订单的酬劳 需拿出