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1、深度报道：国产品牌电脑的二次革命最牛英语口语培训模式：躺在家里练口语，全程外教一对一，三个月畅谈无阻！太平洋英语，免费体验全部外教一对一课程： 11月12日，联想集团在香港公布了2002财年上半财年业绩，整体营业额103.7亿港元，较去年同期上升4.1%；利润5.24亿港元，较去年同期增长20.5%。这是今年国内PC品牌交出的最好的一张成绩单。自1993始，联想等一系列国内品牌展开了对国外PC的“绝地反攻”，数年征战成就无数“英雄”。而时至今日，长城电脑去年即已巨亏，方正电脑后继乏力，实达电脑的身影从许多一级市场上渐渐消逝，TCL电脑的业绩随着吴士宏的离去真相大白曾经的如日中天转为日薄西山。其
2、间只是匆匆数年。市道不景，冬天来了。人们说。但广东神舟电脑的总裁吴海军不觉得，“别的电脑厂商从原来的100摄氏度到现在的40摄氏度，当然觉得很冷，当然觉得冬天来临了；而我们从原来的20摄氏度到现在的40摄氏度，所以我们觉得还很温暖。”神舟电脑，一个从让人不屑一顾到让人刮目相看的新锐PC品牌。它和广东七喜、湖北蓝星、湖南新蓝、南京宏图三胞等等一起构成了国内PC市场的一道新的风景线。去年年底，英特尔筛选出了八家区域性“实力派ROEM(区域OEM厂商)”：广东七喜、广东神舟、湖北蓝星、湖南新蓝、南京宏图三胞、南京新华海、南京福中和北京八亿时空，给予实质性支持。门槛是年CPU采购量10万片。这个数字大
3、致相当于去年国内PC市场总销量的百分之一、联想出货量的1/30。但双拳难敌四手，何况都是“地头蛇”。七喜就称自己在广东的份额已与联想仿佛。不过他们更愿意提的是戴尔。“我们要做中国的戴尔”，宏图三胞的总裁袁亚非说。区域性品牌大多从渠道起家，他们制胜的法宝就是“短平快”的销售、更本土化更贴身的服务和更低廉的价格。戴尔在中国的表现还不够好，神舟的吴海军觉得。“因为戴尔卖得还不够便宜，起码没有神舟便宜。”“地头蛇”们在壮大。上市和全国扩张成为他们新的共同话语。“不想当元帅的士兵，不是好士兵。”做大的诱惑让他们试探背井离乡。神舟电脑在央视投下半年广告，宏图三胞在上海连开了三家卖场。“英特尔基金”更刺激了
4、区域厂商们对全国市场的垂涎。毕竟，全国市场更容易起量。曾经以为大局已定的PC市场于是又起风云。二次革命。“革那些卖贵了的产品的命”，吴海军说。但成长中的“地头蛇”的下一步怎么走呢？七喜扩地华东半载，结果“品牌知名度已经较高”；宏图三胞进军上海一年，终与当地合作伙伴分家。生活在别处，不容易。“别的地方还是别多去了。”退收两广的七喜创始人易贤忠说，“做得大，不一定能做得好。”美国的今天就是中国的明天。这是英特尔对中国的PC市场的预言。具体些，一线电脑大厂不会超过三家，余下的市场被大量区域品牌瓜分。这是美国电脑市场的现状，也是中国电脑市场的未来。会吗？七喜电脑：蚕食主义一个多月前，李迅接过了老易的总
5、经理帅印。七喜转入“李迅年代”。在这个时期，最重要的问题就是当华南的PC市场无法满足七喜时，七喜的路在何方？对于这次采访，老易第二个反应才是“好吧”。老易的第一个反应是“明天要出差去”。后来七喜的员工说，老易是跑去了南京，然后会折回来转去韩国一趟。“他是要回来拿他的装备”，有人补充说，“是他的宝贝高尔夫球具。”老易的第三个反应是，“你先去找李迅吧。现在七喜是李迅在管着。”“李迅年代”李迅是七喜的现任总经理，一个高大、理着寸头的中年人。话不多，但说得谨慎。一个多月前，李迅接过了老易的总经理帅印。但旧的名片还没用完，舍不得丢，他递过来的名片印的还是“副总经理”的衔头。李迅说，他和老易认识十多年了，
6、是老朋友了。老易提起李迅，“他以前是证券公司的操盘手。”1994年李迅在广州做配件和物流。老易说，“那时我和李迅各自做点事，后来把做的东西凑在一起就成了七喜。”1997年他们开始做七喜的品牌机。当时他和李迅商量，把七喜放在了广东。李迅这样解释这个选择，“当时家用PC还很少有投入，尤其广东，1997年的时候地方品牌很少，竞争自然也小。”老易的话就更直截了当：先在广东做，是为了尽快盈利；在北京开始，就很难赚钱了。七喜果然做起来了。1998年七喜品牌酝酿转型，进军生产制造的“产业”，李迅在这段时间一直跑技术和管理。2000年之后的两年里，他一直进行“公司建设事宜”。用他自己的话，“七喜哪个部门都呆过
7、了。”李迅接替易贤忠任职七喜的总经理，是情理中事。“我负责召开董事会，做年度预算、其他老总忙得太厉害的时候也可以做做参谋。”老易这样概括他的现在。七喜最近刚设了“七喜培训学院”，虽然还没完善起来，但老易提起这个七喜人自己的课堂时，早已兴奋得摩拳擦掌。午饭时转到七喜大楼后面的空地，有人说老易曾想把这片地发展成为高尔夫球场。“不过老易打惯了300码，这里最多只有200码。他的球是要出高速公路的。”老易的天马行空遂搁浅。老易从放权、物色优秀的职业经理人掌舵、整理公司架构等多方面都做得很多了。正如李迅说的，“上市的事，七喜该做的都已经做了。”这背后是七喜对上市的严阵以待。不管是否如传闻中所言，“七喜已
8、经通过了有关方面的批准，很可能在年底上市”。但是，继2001年3月七喜完成了股份制改造后，今年秋天李迅又稳妥地接掌总经理一职，到现在七喜转入了一个很可能叫作“李迅年代”的新时期。这个时期最重要的问题，就是七喜月出货量达到一万多台、华南的PC市场已经没有办法再满足这个企业发展的生理需要时，七喜将来的路在何方？七喜“三套车”老易在推理七喜发展计划的时候，总喜欢从七喜的三大业务说起。“如果你清楚一个企业以前发展的过程，那对于它的将来是很容易理解的。因为企业只会继续走正确的路。七喜的路就一直走得很稳。”老易一直以来的思路可以概括得很简单：规模可以不大，但是盈利要快，要好。这是七喜做一切经营的最重要宗旨
9、，“七喜一开始要是赔着本做生意，以后是要活得很艰难的。”资金能优先地周转，企业的活力才能足以顾盼有余。七喜从一开始就在“成本控制”里悟道，选择做成熟的产品，慢慢渗入竞争少的市场。按着这条思路发展下去的七喜，做出了现在手里的三块主营业务：分销、零配件制造、PC。七喜电脑红火起来之前，人们总把七喜联想成一种饮料；待得人们知道七喜还是一个电脑品牌时，坊间还是有很多人不清楚七喜还在做分销，而且做得很大。七喜做分销由来已久，1995年七喜已经是SONY的中国总代理，一直做到了今天，现在已经是SONY亚太地区很有名气的代理商。今年七喜更加扩张其渠道势力，拿下了三星硬盘中国区总代理的单子。七喜每年由做代理分
10、销的利润非常可观。这得益于七喜一直以来的渠道建设。“做渠道没有别的，当初是靠共赢起家，将来也还是只能这样做。”利用分销积累下来的渠道，七喜不甘心只做一个“为他人作嫁衣裳”的配角，遂发展自己的零配件制造业务，成立了制造事业部。一出手就把网撒得很开，电源厂、计算机厂、彩显厂、音箱厂、机箱厂，一下子填满了七喜的工业园。大水牛外设是七喜逐渐走向成熟的自有外设品牌，动用了七喜最精华的生产线、销售通路。最后才是七喜的PC产品业务。这未必是最赚钱的一个角色，但绝对是最容易赚声名的。七喜之所以能摆脱人们对之投以“饮料品牌”的错觉，很大程度上是由于自己的品牌电脑。值得一提的是，七喜在做自己品牌的PC，走的是一条
11、不同于分销和零配件制造的渠道。因为七喜在PC这条供应链里，充当的是供应商的角色。“这年头，PC供应商做渠道是很难的。”李迅眼里又掠过一些慎重的光芒联想的渠道之稳，国内来看已经稳如泰山。要撬走联想的老渠道，他自言“不好找”。在一片“渠道扁平”叫卖声中，新的渠道缺乏应有的耐性、实力和支持。这两种情况让七喜万分头疼，结果七喜被逼上了“另设分支”的梁山。“七喜在全国很多城市都有分支。”这三块业务，两种渠道，构成了七喜业务的“三套车”模式：两个轮子被三匹马拉着，仿佛走得很稳当。但是，在经历了五年多的扩张，到现在七喜的PC月出货量超过一万五千台，谁也不会回避这样一个问题：七喜超载了。特别是今天PC竞争已经
12、同质化，七喜最需要思考的问题很可能就出现在“三套车”上。问题不会是分销。“别说中国，就连在亚太地区，七喜代理的国际性品牌都是做到前几名的。”从1999年起，七喜连续三年稳坐SONY亚太区代理商的头把交椅。七喜人对此无不得意。问题也不应该在大水牛身上。大水牛与分销是走同一条渠道的，大树底下好乘凉。七喜似乎一早看到了PC微利的处境。而大水牛系列的电源、风扇、机箱、显示器等配置器件坚定了七喜向上游走的念头。也就是说，在供应链上，七喜要摆脱“装机商”的形象，“逐渐向生产厂商角色演变，”这意味着七喜从生产、制造、分销将会构成一条比较完整的链条，在纵深的价值链中控制每个环节的运营成本，一点一滴地获得价值。
13、今年第三季CCID的数据显示，外设的大部分产品如显示器等都维持在20%的增速。问题在于七喜的PC。这匹马跑得太快太狂野了，让人明显看到，有一个轮子滚动得有点急促不安。“华南宿命”？一位PC业内的资深人士说，“现在PC市场拼的是资金和规模，这往往是地方小品牌的瓶颈。”七喜今天纳入我们的讨论范围，是因为驻扎华南的它，如今既有资金，又形成了规模。规模和成本控制七喜都做到了，但广东终究不是它的目标。老易说，“七喜一开始就定位在全国品牌。”前一段时期，原PC事业部总经理毛梓蕴亲自征战华东，现在回顾起来，可以说是七喜PC对外扩展的最凌厉的一次。在西南七喜也有过一些动作，成都有了个不错的站点，还打算在重庆追
14、加一个。“华南的出货量已从占全国70%降到了1/3，七喜在全国也是有市场的。”那么是不是注定要走出广东才能有新的契机呢？李迅的答案却又有点微妙，“在全国来做七喜PC，我们期望不会太高，因此不会用很大的投放力度。”七喜在华东驻扎得有点根基，在浙江、江苏、上海，还是弄出了一点名堂来。李迅一语置之，“启动好，品牌知名度已经较高。”但是具体的出货量和市场份额，李迅秘而不宣，只留下一句“有活跃的表现”。自扩地华东之后，七喜在PC市场的拓展似乎已保守很多。虽然仍在做全国市场，但也只是淡淡地来上几笔。在“李迅年代”，这个思路可能会得到进一步巩固。李迅表态，“去西北投放，对七喜没有好处。”七喜打算在年底进行一
15、次“渔翁撒网”，在全国性的媒体里集中投放，然后静观其变。这个策略可以节省很多对于区域性投放力度的论证成本，又可以试探全国市场各个区域的反应。“不想做将军的士兵不是好士兵。七喜做PC，也是想做行业内数一数二的品牌。”这是老易的一个雄心。李迅的话与老易的思路很吻合，“七喜是有能力做得更前的。”但是李迅有李迅的顾虑，“在PC行业里，做国内老大是很累的。做得大，不一定做得好。”“七喜的路很稳，但走得有点慢了。”前一段时间，同样是由小品牌做起的华南“神舟”电脑，花巨资一下子在央视投放了半年的广告，一时间风头无两，销售额也持续攀升。七喜在宣传上显然已经稍逊，但是李迅毫不在意。对于提问，李迅的回答还是一贯的作风，“这没什么可说的。”“大中城市PC发展已经放缓，我们现在走的是三四级城市。”老易以“蚕食”来道破七喜的市场天机。“蚕食，就是先把一个地方的市场做透，然后再移军另一个市场。”在广东，无论是消费市场，还是渠道建设，七喜已经吃得很透。今年的出货量直逼联想的龙头大哥地位，可谓已经时机成熟。但这只是PC的天空，至于配件、分销，七喜在广东还不断地找到可观的利润，这个市场还没做完，还得“蚕食”下去。别人正在蚕食的地方，“还是别多去了，”老易说。神舟电脑：一个人的公司当一个地方只有一种声音，就不会出现分歧。在新天下，决策根本不会出现分歧
