《精编》高绩效卓越执行力培训

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1、主讲 DAVIDREN执行 慧泉教育集团 高效执行力 训练营 高绩效卓越执行力训练营 任朝彦国学 中文 PRM双学士MPM硕士 项目管理 培训注意事项 关掉或将手机调到震动位置会议时间严禁吸烟大家积极参与课间请勿走进走出 主要议题 1 执行力之导向 企业现状与执行力的重要性2 执行力之核心 卓越企业执行与战略着力点3 执行力之动力 如何带出高绩效的执行团队4 执行力之轨道 高绩效策略性执行实施工具5 执行力之梳理 塑造习惯培养企业执行文化6 执行力之加油 构建高绩效组织的执行系统7 执行力之传承 高绩效执行力铁军教练技术 世界上有两种人 请问有哪两种人 目标明确 有远见之人 他们成功的几率远远

2、大于只有看见才相信的人 1 某将军带兵越过沙漠 韩国和日本经济的崛起看国家的执行力 韩国 日本 执行力可以优化国民性 从 随意文化 到 自律文化 从 忽悠文化 到 诚信文化 从 关系 人情导向 到 事实导向 从形式主义到实用主义 从保守到创新 从麻木到批判精神 从 利润为本 到 以人为本 工作品格的超越 建立企业信仰 从中庸到激情 1 执行力之导向 企业现状与执行力的重要性 微软在未来十年内 所面临的挑战就是 世界首富比尔 盖茨 沙盘上的宏伟蓝图 挂在墙上的标语 一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征 即明确的业务核心 卓越的及优秀的 IBM前总裁路易斯 郭士纳 重用执行者 鞭策空谈者 诫

3、勉混事者 茫无使命 盲无目标 忙 执行力的缺失 执行力的重要性 计划目标 100 中层执行结果 100 80 80 基层执行结果 80 80 64 最终执行结果 64 80 51 2 没有强有力的执行 所有的战略 策划 制度只能是建在沙滩上的高楼 执行力之导向 企业现状与战略力的重要性 什么是执行力 决策 计划 结果 执行力 能力手段 执行 1老鼠开会 给猫挂铃铛 2 企业怪圈 上做中 中做下 下逼得没事干去为企业考虑战略 许多中国企业的失败不是战略的问题 而是战略执行的问题 关键时候咬牙的传统 执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素 4 执行力缺失 唤起中国企业的执行力 500强

4、榜样CEO 杰克 韦尔奇 三不 一结果 海尔案例 张瑞敏砸冰箱勇创名牌之路 海尔案例 张瑞敏砸冰箱勇创名牌之路 见DV断片 500强的故事 沃尔玛 顾客永远是对的 制度与原则 1 顾客永远是对的 2 如果对此有疑义 请参照第一条执行 沃尔玛客户服务的七大措施 1 日落原则 2 200 满意 3 收银七步曲 4 迎宾员设立 5 委屈奖 6 顾客也有姓名 7 顾客总是对的 500强的故事 沃尔玛 顾客永远是对的 一位经理人的成功 5 在战略 95 在执行 美国ABB公司董事长巴尼维克 2 执行力之核心 卓越企业执行与战略着力点 战略的着力点 战略的作用 1 发展规划企业设想 建立远景和使命 有关人

5、员的合法利益安排 谁能成为这远景和使命的实现者 其中的利益该怎样分配 战略安排 如何实现它 考虑相关因素 万科战略告诉我们什么 公司理念是我们必须坚持的事情 包括 我们的宗旨 建筑无限生活我们的愿景 成为中国房地产行业的领跑者我们的核心价值观 创造健康丰盛的人生 华为人做事的态度 华为有一个著名的七字诀 搞 搞定 一定搞定 2 金地集团战略告诉我们什么 金地精神对企业发展的推动 第二条 速度提升价值 第一条 竞争决定存亡 第三条 客户满意是企业成熟的标志 第四条 创新是价值创造的灵魂 第六条 执行决定效率 第五条 一切因激情而精彩 第七条 激励产生效能 第八条 常怀感激之心 外星人 马云的执行

6、力 只有你想不到的 没有马云办不到的 为什么中国许多企业有好的规划最后实施错位 老鼠给凶狠的猫挂个铃 没有建立实施体系的方法和工具 多部门 团体 机构的完善协调 使团队都接受使命 并且遵循既定的战略 建立服从与合作关系培养热情高涨的核心队伍成员实现设想的核心成员的打造鼓舞和激励团队成员 使他们的努力变得有意义 经理人的做事方式把说的写在纸上 一定要制定出一份清晰的跟进计划 目标是什么 谁负责这项任务 什么时候完成 通过何种方式完成 需要动用哪些资源 下一次项目进度讨论在何时进行 通过何种方式进行 将有哪些人参加 如果没有精力对某个项目进行彻底跟进直到其最终渗透到整个组织当中 就千万不要批准这个

7、项目 跨国公司八大基本价值原则 美国企业文化专家劳伦斯 米勒在 美国企业精神 未来企业经营的八大原则 一书中指出 几乎每个美国的大公司 都在发生着企业文化的变化 旧的企业文化在衰变 新的企业文化在产生 美国的企业具有强烈的竞争意识 这种精神可以包括在八大基本价值原则之中 一 目标原则 成功的企业必须具备有价值的目标 二 共识原则 企业成功与否 要看它能否聚集众人的能力 三 卓越原则 卓越不是指成就 而是一种精神 一种动力 一种工作伦理 培养员工追求卓越的精神 四 一体原则 全员参与 强化组织的一体感 五 成效原则 成效是激励的基础 六 实证原则 即强调科学的态度 善于运用事实 数据说话 七 亲

8、密原则 即相互信任 互相尊重 团队精神 八 正直原则 正直就是诚实 以负责认真的态度进行工作 跨国公司八大基本价值原则 3 执行力之动力 如何带出高绩效的执行团队 脑力激荡 目标 请各小组借用工具 您想到的都行 将五个乒球直立起来不倒 谁最快随胜 球盒 方盒 双面胶 铁丝 纸张 想干 不一定去真干 会干 不一定能干好 认真 不一定能做对 说对 不一定能做对 为什么执行不力 员工无一不渴望赚更多钱 似乎人人都有理想 但是 为什么不愿付出更多努力 为什么越用力越反弹 越发奖金越不干 一提拔就完蛋 激励使好人变坏蛋 有人作过统计 在世界五百强里面 美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名 副的也有二千

9、多名 总经理然后董事一级以上的是五千多名 任何一个商学院都没有培养出来这么多 执行是什么 为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才 巴顿将军在他的战争回忆录写一个选拔军官的故事 西点军校对学生的要求准时 守纪 严格 正直 刚毅 正是企业优秀员工必备的素质 有执行力的人的特色 自动自发注意细节为人诚信 负责善于分析 判断 应变乐于学习 求知具有创意韧性 对工作投入人际关系良好求胜欲望强烈 挑选有执行力的员工 态度力 能力 执行力 阅读短文 暴风雨后的抉择 阅读短文 暴风雨后的抉择 XU 打造 三型 团队提高队伍 执行力 一是着力打造 学习型 团队二是着力打造 效能型 团队 三是着力

10、打造 诚信型 团队 唐僧团队裁员你会先裁掉谁 执行力之梳理 执行力的驱动技巧 4 执行力之轨道 高绩效策略性执行实施工具 熊超群 现任赛艾诺 中国 管理咨询有限公司首席执行官兼任华人时代集团董事顾问 凡是无法量化的 都是无法管理到位的 也是无法改进的 让下属将任务书面表述出来 写不清楚就说不清楚 说不清楚就做不清楚 如果我们想要在行业当中保持龙头企业的地位 那就要保持行业平均增长速度的3倍 而不是简单的营业额的加码 企业当中有一个看不见却不容忽视的重要成本 为此 我们再三强调 企业一定要注意到这个在财务报表上反映不出来 而在实际成本中占有不容忽视的重要地位的 失败成本 量化管理执行力 OGSM

11、 公司策略执行计划 案例 OGSM是 OObjectivesGGoalsSStrategiesMMeasures 目的 目标 策略 衡量 OGSM是 一种制定策略计划的强大工具 以使业务集中在 大的目的与目标上 未来5 10年 或者每一财务年度 几个关键的策略 一种实践策略的手段 以达成理想目的与目标 通过 集中在几个关键的项目上 高速完善地推行 设定可量化目标并持续追踪 通常用来制定公司的策略计划 即未来发展的蓝图 目的 Objectives 使命 需要达成什么 或者指工作的方向 比如 成为全球第一流的日用消费品公司 Clorox 成为全球最好的日用消费品和服务公司 P G 通常指长期的时间

12、框架 如5年 通常指一个领域或最多两个领域 并且对核心领域作质的描述目的通常来自于 自我创立的 公司指引的 使命定位的 或者 经理层的策略 目标 Goals 怎样衡量达成目的过程中的进展 对目的所作的1 2 或3年的量化指标 经常追踪 可能的话用图表报告 目标应该是明确的 可量化 可实现并且与目的一致 制定目标应遵循SMART原则 SMART Specific 准确性 明确定义Measurable 可衡量性 具有有效标准Acceptable 可接受性 认同和承诺Realistic 现实性 具有挑战性和成功的可能性Timebound 时间限制性 具体时间目标 策略 Strategies 策略是指

13、怎样达到目标 通常包括 业务策略 我们怎样赢得竞争优势 一套选择 包括我们将不去做的事 通常指1 3年的时间 2 3个选择 完成后将达到各自的目的或目标 组织策略 我们如何配置能力资源以推行业务策略 策略通常包括所用工具 核心事务 以及通往成功的关键点 目的是决定与方向 策略是为达到目的所作的选择 策略不能太多 太多就会失去重心 分散资源 因此要有所选择 通常限定在5个或更少 衡量 Measures 怎样衡量策略是否成功 量化指标 通常指1年时间 每月追踪 可能的话用图表报告 衡量指标应该是明确的 可量化 可实现并与目的一致 制定衡量指标也要遵循SMART原则 做什么与怎么做 做什么 怎么做

14、目的 目标 策略 衡量 对应关系目的O目标G策略S衡量M 成功实施策略就会达到目的 完成衡量指标等于完成目标 行动方案 Tactics 指具体的活动或项目 完成这些活动将获得竞争优势 步骤写下所有为完成目标必须做的事 责任每一个步骤由谁负责 支持期望什么样及谁的帮助 时间每一个步骤开始及完成的时间框架 或者流程顺序 每月评估追踪进度 若有差距及时调整 寻求建议 协作或认同 OGSM T外在形式 数据 文字 文字 数据 行动方案外在形式 OGSM 举例 行动方案 举例 OGSM层次关系 策略 目标 目的 衡量 行动方案 目的 目标 策略 衡量 OGSM从上向下传递 下一级支持上一级并体现上一级的

15、要求 以确保全公司范围步调与重点一致 在制定过程中需要充分沟通 有要求 也有承诺 OGSM T层次 年度方针目标I公司OGSM 总经理 II团队OGSM研发OGSM生产OGSM财务与供应OGSM 副总 总工 副总 副总 市场OGSM口腔OGSM工厂OGSM财务OGSMIII销售OGSM化妆品OGSM技术OGSM供应OGSM添加剂OGSM质管OGSM 月度计划 行动方案 当月初制订 每周追踪进度并调整 下月初评估上月方案 提交顺序 III级II级I级 OGSM小结 OGSM与现行方针目标对比 形式改变一张A4纸的容量观念创新思维方式转变 简单高效工作方式转变计划性增强 条理清晰追求结果让数据说话

16、 承诺与信用现实性具有挑战性和成功的可能性责任感责任明确 时间性时间具体 操作性与追溯性强授权人事权与财务支持汇报程序纵向指示与汇报 横向平衡与协调团队精神协同作业 共同推进 资源共享 ActionPlanningWorksheet行动计划工作单 To JackJiangFrom HiltonZhaoCc PeterCaoDate 2003 9 24R产品代理开发的建议该备忘录将建议公司本季度在北京 广州 深圳机场各书店建立 锡恩业务流程4R管理模式 销售代理 Summary Background KeyProcedure Reasons 1 Closenesstotargetcustomers 2 Highprofitmargin lesspricesensitivity 3 Highvolumetocoverhighcost KeyNestSteps 1 Negotiationwithclients Promoterstraining 2 Promotionstoimprovevisibility availability 3 宝洁公司的 一页备忘录 的结构 1 相关信息 发自谁F