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1、第六章质量改进 北京品管技术培训中心BeijingQualityManagementTrainingCenter 本章说明 根据历年考题统计 在满分200分值中 质量改进 内容约占34 40分 其中单选题6 10分左右 多选题16 20分左右 90 集中在大纲要求的 掌握 和 熟悉 内容中 综合题一道5小题共10分 通常集中在网络图工期计算 质量改进 内容本年度基本未作调整 六西格玛管理方法和模式略有增幅 应多加留意 质量改进的理念 环境因素是组织变革的主要动力 环境变化促使组织必须持续改进总体业绩 组织追求质量是产品 过程 体系的总体质量 质量管理是组织全方位的管理 质量改进是组织有计划 有
2、组织地取得良性改变 实现前所未有的绩效水平 一 质量改进的目的 质量改进的理念 生产型组织的目标是以尽可能小的成本投入 获得尽可能大的经济效益 因此持续改进是组织永恒的目标 二 质量改进的发展 改进 日语读做KAIZEN 质量改进的发展与日本战后质量的革命性变革紧密相关 质量改进的理念 质量改进的发展 续 质量改进的理念 三 质量改进成功的关键 质量改进的理念 第一节质量改进的概念及意义 大纲要求1 掌握质量改进的概念2 熟悉质量改进的意义 一 质量改进的概念质量改进是质量管理的一部分 致力于增强满足质量要求的能力 ISO9000标准定义 第一节质量改进的概念及意义 质量改进概念的理解 与质量
3、控制比较 第一节质量改进的概念及意义 朱兰的质量三部曲 第一节质量改进的概念及意义 经验教训 质量策划 质量控制 操作中 质量控制原始区域 质量改进 质量控制新区 慢性浪费 改进的机会 时间 40200 劣质成本 开始操作 偶发性峰值 质量改进的必要性1 来自市场竞争的压力2 来自顾客要求的变化3 来自组织内部的变化4 来自社会政府的要求 第一节质量改进的概念及意义 质量改进的重要性1 具有很高的投资收益率 2 提高产品质量 减少不合格品 3 降低成本 增产增效 4 提高顾客满意度 增强市场竞争能力 5 提高组织凝聚力 充分发挥内部潜力 第一节质量改进的概念及意义 第二节质量改进的步骤和内容
4、大纲要求1 掌握质量改进的步骤2 熟悉质量改进的每一步内容3 熟悉质量改进的步骤 内容和PDCA循环的关系 产品质量是由过程所决定的 质量改进是通过改进过程来实现的 质量改进本身也是一个过程 质量改进的基本过程 PDCA循环 PDCA为 策划 Plan 实施 Do 检查 Check 处置 Act 第二节质量改进的步骤和内容 一 PDCA的内容策划 制定方针 目标 计划书等 实施 按计划制定对策并具体执行 检查 检验执行对策的效果 处置 总结成功经验并标准化 防止再发生或对未解决的问题 做好下一轮PDCA循环的准备 第二节质量改进的步骤和内容 二 PDCA的特点1 四个阶段一个也不能少 是一个完
5、整的闭环 2 大环套小环 3 是逐步上升的循环 每循环一次 提高一步 上一个台阶 第二节质量改进的步骤和内容 完整的闭环大环套小环上升的循环 第二节质量改进的步骤和内容 处置A P 策划P D实施 C检查 二 步骤 内容及注意事项2000版ISO9000族标准将质量改进过程确立为 四阶段 七步骤 1 选择课题 2 掌握现状 策划 P 阶段 3 分析原因 4 一定对策并实施 实施 D 阶段 5 确认效果 检查 C 阶段 6 防止再发生和标准化 7 总结 第二节质量改进的步骤和内容 处置 A 阶段 一 选择课题 第二节质量改进的步骤和内容 课题内容 质量 成本 交货期 Q C D 安全 激励 环境
6、 问题造成的结果具体化 损失具体化 期望改进的效果具体化 直方图 排列图 调查表 经济上合理 技术上可行 甘特图 网络图 流程图 二 掌握现状 第二节质量改进的步骤和内容 四个内容缺一不可 把握问题的主要因素使用直方图 对不同时间不合格品调查使用不合格原因调查表 对不同部位不合格品调查使用不合格位置调查表 三 分析问题的原因 第二节质量改进的步骤和内容 分析问题原因是设立假说和验证假说的过程 1 设立假说应充分利用 掌握现状 阶段所具备的信息 2 设立假说的有效工具是因果图 1 验证假说不能使用设立假说的材料 数据要重新收集 2 验证假说时常使用统计方法进行验证 主要工具有排列图 方差分析 相
7、关及回归分析 是验证假说的一个有效手段 但再现的质量问题必须与 掌握现状 时查明的问题一致 第二节质量改进的步骤和内容 日本质量管理专家谷津进教授图示分析解决问题的过程 提出问题 整理原因 制定对策 调查实情 验证假说 现实世界 思考层面 验证 明确问题 掌握现状 四 拟定对策并实施 第二节质量改进的步骤和内容 应急对策 排除现象用的对策永久对策 排除原因用的对策 思考 应急对策只治标 永久对策才治本 解决问题是应先治标后治本 先治标是为争取时间 获取资源 为后治本打下良好基础 说明 质量和过程的特性相互关联 对一个问题采取措施 可能带来其它问题 拟定对策时要有系统的观念和方法 考虑问题的方方
8、面面 尽可能做到利益最大化 损失最小化 参加者可以来自组织内部 也可以来自顾客和供应商 五 确认效果 第二节质量改进的步骤和内容 质量改进的效果要正确确认 否则 1 会误认为问题已解决 导致问题再发生 2 对质量改进的成果视而不见 挫伤持续改进的积极性 要具有可比性 目的是引起高级管理层的重视 以获得更多的支持 利于持续改进 经确认如果改进没有达到预期效果 应重新回到 掌握现状 阶段 并考虑 第二节质量改进的步骤和内容 六 防止再发生和标准化 第二节质量改进的步骤和内容 1 5W1H 即 What 什么 Why 为什么 Who 谁 Where 哪里 When 何时做 How 如何做 2 5M1
9、E 即 人 机 料 法 测 环 对于作业层次 可以省略的是Why 为什么 4W1H即可 用新标准代替旧标准 会造成思想上和行为上的混乱 加强标准宣贯和培训可以保证工作的正常秩序 防止问题的再发生 以确保当前和今后同样的质量问题不再发生 七 总结 第二节质量改进的步骤和内容 对改进效果不显著的措施及改进实施过程中存在的问题进行总结 为开展新一轮的质量改进活动提供依据 质量改进 一步到位 的思想从某种意义上说是不现实的 因此改进是持续的活动 应该坚持不懈 第三节质量改进的组织与推进 大纲要求1 了解质量改进的组织形式2 熟悉质量改进的组织与管理3 了解质量改进的障碍4 熟悉持续开展质量改进的手段和
10、方法 一 质量改进的组织形式 第三节质量改进的组织与推进 质量改进的推进必须有组织的保证 根据改进项目的规模 质量改进的组织形式可分为正式的和非正式的 二 质量改进的组织 第三节质量改进的组织与推进 质量委员会 质量改进团队 质量圈 部门内 最高管理层 职能部门 运作部门 正式组织 非正式组织 实施层 管理层 质量改进团队 质量圈 也称质量改进小组 提案活动小组 QC小组等 一 质量委员会 第三节质量改进的组织与推进 组成 高级管理层的部分成员 特点 1 是质量改进的正式组织 2 是建立质量改进组织的第一步骤 3 当组织较大时 可成立分委员会 上一级委员会成员作为下一级的领导 4 通常高层主管
11、出任委员会领导效率最高 质量委员会的基本职责 推动 协调质量改进工作并使其制度化 第三节质量改进的组织与推进 质量委员会主要职责1 制定质量改进方针2 参与质量改进3 为质量改进团队配备资源4 评估并公开认可主要改进成绩 质量委员会需要来自质量部门的协助 1 为质量委员会在计划导入质量改进时提供所需的输入 2 起草建议和程序 3 承担重要的细节工作 如筛选项目等 4 编写培训材料 5 开发新的质量指标 6 起草有关进展情况的报告 按惯例质量经理通常担任质量委员会的秘书长 第三节质量改进的组织与推进 二 质量改进团队 第三节质量改进的组织与推进 成立质量改进团队的必要性 需要改进的重要质量问题
12、往往由关键的少数原因引起 这类问题虽出在一个环节或部门 但其改进项目通常具有跨职能部门 跨知识结构层次的性质 成立跨职能的团队是解决问题最有效的途径 组成 团队负责人 组长 和成员特点 1 是质量改进的非正式组织 2 强调团队精神 充分体现企业文化 3 强调自主性 全员性 民主性 质量改进团队的发起者 六西格玛团队倡导者 大多数团队是根据特定项目组建的 项目完成既宣告解散 因此改进团队不在管理结构链中 组织应安排委员会成员或高层主管出任项目的发起者和保驾者 随时关注团队的进展 当团队遇到阻力时 发起者能帮助团队找到组织高层中的关键人物 第三节质量改进的组织与推进 团队负责人 组长 负责人 组长
13、 通常由委员会指派或团队民主选举 负责人 组长 应具备多方面的技能 1 训练有素的领导他人的能力 2 熟悉使命所针对的领域 3 牢固掌握质量改进的程序和相关工具 第三节质量改进的组织与推进 质量改进负责人 组长 的职责 1 带领组员共同完成质量改进任务 2 保证改进活动按计划进行 3 与质量委员会保持沟通联络 4 编写质量改进成果报告 第三节质量改进的组织与推进 团队成员的部门构成 1 症状部门 问题出现在该部门且造成影响 2 待检部门 被怀疑是原因所在的部门 3 治疗部门 可能提供治疗措施的部门 4 诊断部门 给项目提供数据和分析的部门 5 待召部门 在团队需要时提供专门知识和其他服务的部门
14、 第三节质量改进的组织与推进 团队成员的人员构成 1 根据项目的特点 属于决策层面的 人员来自较高层次 属于技术层面的 来自较低层次 2 成员必须具备参加团队会议和完成任务的时间 3 成员必须具备能够贡献推测 见解 想法以及工作方面信息的知识基础 4 成员应接受过质量改进过程和有关工具方面的培训 第三节质量改进的组织与推进 团队成员的职责 1 分析问题原因并提出纠正措施 2 对其他成员方案提出建设性意见 3 防止问题再发生 提出预防措施 4 将纠正和预防措施标准化 5 按时参加各种改进活动 第三节质量改进的组织与推进 三 质量改进的五大障碍 第三节质量改进的组织与推进 一 对质量水平的错误认识
15、 1 认为质量管理已处在较高的水平 没什么可改进的地方 表现为裹足不前 2 改进的投入大 产出小 没必要进行改进 表现为急功近利 对质量水平的错误认识是质量改进的最大障碍 对质量水平的错误认识主要是指来自企业最高管理层的错误认识 第三节质量改进的组织与推进 二 对失败缺乏正确的认识 1 认为内在因素决定改进必定会失败 表现为不思进取 2 不愿意正确面对改进的失败 表现为丧失信心 这种错误认识也主要来自最高管理层 第三节质量改进的组织与推进 三 高质量意味着高成本 的错误认识 1 高质量意味着高成本 表现为对质量与成本的关系认识不清 2 改进将增大成本投入 表现为缺乏长远眼光 高质量与成本的关系
16、可从两方面认识 第三节质量改进的组织与推进 理解 1 高质量增加成本方面 由于提高顾客满意度 高质量的产品将迅速销售出去并产生高回报 相对成本降低 2 另一角度思考 在同等条件下由于高水平的管理 包括成本管理 生产的高质量产品 未必增加成本 甚至会降低 3 改进活动本身需要一定投入 但与改进后减少了质量损失 这一没被挖掘的金矿 相比 实际成本降低 4 如果改进活动确实增加了实际成本 说明改进不彻底 可以进一步开展降低成本的PDCA循环 第三节质量改进的组织与推进 第三节质量改进的组织与推进 四 对权力下放的错误理解 1 全部下放 表现为对改进活动不了解 关心和支持不够 2 不肯下放 表现为对下级和基层员工的不信任 高层管理者不宜下放的职责 1 应亲自参加质量委员会的工作 2 批准质量 改进 方针和目标 3 提供资源 4 予以表彰 5 修改工资及奖励制度 高层管理者还应及时掌握成功经验 学习质量管理高级主管课程 并关注员工的顾虑 第三节质量改进的组织与推进 五 员工的顾虑 1 改进将打破现有的平衡局面 包括职责变化 岗位更替 薪金调整 再教育等 引起员工的顾虑 2 改进还将对员工的地位和
