《精编》组织变革与组织文化发展

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1、组织变革与组织文化发展 有关企业寿命的研究 一 企业倒闭情况 美国 高新技术企业 90 只能维持5年 每年倒闭几万户企业 1998年倒闭83300多家 2007倒闭850 912家 2008破产1 200 000家 日本 2008年倒闭企业达15 646家 创历史最高记录 德国 2007年倒闭27 490家 台湾 2008年16 146家企业停号歇业 美国商务部 每年出生50万户企业 一年内倒闭40 五年内倒闭80 十年内倒闭96 欧洲和日本企业 平均寿命为12 5年 中国企业 平均每分钟倒闭9家 改革初期 7600多万户 现在1100多万户 中关村6000多户企业活过8年的不超过3 平均每年

2、倒闭60 每年新增60 英荷壳牌 SHELL 石油公司 分析得出结论 一般大企业的寿命平均不超过40年 只相当人类寿命的一半 1983年调查结果 1970年名列美国 财富 杂志前500名的大企业 到1983年已有1 3消失 日本企业寿命研究 一组对于美 日企业如何看待未来的研究显示 企业的改革以加速度进行 从粗放向集约发展 变革速度 70 80 90 2000 慢速变革 变革加快 巨大变革 不断变革 年代 在这样的环境中 组织如何才能走出生命周期的瓶颈 避免被淘汰 并取得长远的生存与发展呢 组织根据外部环境和自身情况不断的进行变革是唯一可行的途径 本章主要内容 组织变革的动因组织变革的类型和目

3、标组织变革的内容和程序组织变革的趋势 企业运作中的基本流程企业流程再造BRP的意义与关键 组织文化的概念组织文化的结构与功能组织文化的塑造途径 主动变革与创新使组织充满活力变革与创新是组织适应外部环境变化 进行自我调整的行为 也是组织保持动态平衡的要求 以不变应万变 陶醉于过去辉煌的组织将走向衰亡 在 快鱼吃慢鱼 的时代 充满活力 快速反应是企业取得竞争优势的武器 1 组织变革的动因组织变革是一种全面的自我更新 包括管理理念 组织文化 工作方式 业务流程 组织结构 员工队伍等多方面的彻底改变与革新 是那些力量在推动变革是那些力量在推动变革呢 10 1组织变革概述 10 1组织变革概述 1 外部

4、环境因素组织的外部环境由政治法律环境 经济环境 人文社会环境 科技环境 自然环境等组成 宏观环境的任何一个因素的变化都会引起组织内部深层次的调整和变革 如政治 经济政策的调整 经济体制的变化以及市场需求的变化 科技进步的影响 知识经济的社会 科技的发展日新月异 新产品 新工艺 新技术新方法层出不穷 对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战 2 内部环境因素如企业目标 人员素质 技术水平 权力机制系统 人际关系 经营范围和经营方式的调整 企业的发展阶段等 生存的机会存在于环境 我们的敌人是谁 是变化速度比我们想象还要快的环境 内外环境的变化因素 组织变革有哪些征兆呢 组织机构臃肿 职能重复 人浮于

5、事或组织机构明显漏缺 经营管理环节脱钩 经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤 不能令行禁止 责 权 利冲突得不到协调 企业内耗加剧 职工的责任感和积极性低落 信息沟通不畅 决策形成过程过于缓慢或时常做出错误的决策 企业常错失良机 企业缺乏创新 企业对市场环境的变化不敏感 10 1组织变革概述 2 组织变革的类型和目标 1 组织变革的类型战略性变革 指组织对其长期发展战略或使命所做的变革 结构性变革 指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革 流程主导性变革 指组织紧密围绕其关键目标和核心能力 充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造 以人为中心的变革 指组织通过对员工的培训 教育等

6、引导 使他们能够在观念 态度和行为方面与组织达成一致 10 1组织变革概述 2 组织变革的目标使组织更适应环境管理者更适应环境使员工更适应环境3 组织变革的内容与程序 1 内容 人员变革 结构变革 技术与任务的变革 2 程序通过组织诊断 发现变革征兆分析变革因素 制定改革方案选择正确方案 实施变革计划评价变革结果 及时进行反馈 10 1组织变革概述 10 1组织变革概述 4 组织变革的障碍 1 组织变革的阻力及其管理 2 组织变革中的压力及其管理 3 组织变革中的冲突及其管理变革 必然会有压力 会有阻力 会有冲突 因为只要是变革 就 肯定会有反对或不支持肯定会发生内部冲突和矛盾肯定会放弃一些短

7、期利益肯定会让所有人难受一阵子肯定会重新分配资源 10 1组织变革概述 5 组织变革的关键 1 领导班子的强势作风和紧盯不懈 2 一切配套措施都要迎合变革 即便是制度 3 变革事前沟通 事中观察 事后修正 4 遇到障碍 阻力 立刻解决调整 如果不行 立马叫停 5 注意打靶原理和海豚哲学 6 变革效果的检测 是否留住 增加了客户 员工对变革是否还有兴趣 6 组织结构变革的趋势 1 扁平化 互动 决策层 中间层越少越好 操作层 案例 韦尔奇担任GE公司总裁后首先根治 恐龙症 点击看案例 学习型组织 扁平化 学习型组织 扁平化 10 1组织变革概述 管理大师彼得 杜拉克指出 组织结构上的一项基本原则

8、是 尽量减少管理的层次 尽量铸制一条最短的指挥链条 扁平化 管理模式 就是要企业更加贴近市场的脉搏 像温度计一样 能快速感知市场的冷暖 同时会作出快速反应 GE全公司有40多万职工 其中有 经理 头衔的就达2 5万人 高层经理500多 副总裁就有130人 管理层次有12层 工资级别竞多达29级 从1981年到现在 他至少砍掉了350多个部门 将公司职工裁减为27万 机构由12层精简至5层 杰克 韦尔奇 案例 韦尔奇担任GE公司总裁后首先根治 恐龙症 机构由12层精简至5层 12年里 公司销售收入增长了两倍半 税后净利翻了3番 为此 金融世界 将韦尔奇称为 最佳总裁 总裁 一线职工 各职能总经理

9、 13位副总裁 各部门 区域经理 10 1组织变革概述 2 顾客部门化产业结构变化 第三产业发展 直接面向顾客直接面向顾客的企业增多 十五 期间 我国第三产业比重增长10个百分点 市场竞争激烈 顾客满意度直接影响企业的经营业绩 关系到企业的生存与发展 顾客需求多样化 对个性化服务的要求提高 实例 商场按特定顾客群安排卖场 银行 保险公司实行客户经理制 律师事务所等 难点 对内部协调要求高 相应改变内部业务流程 对员工综合能力要求高 满足顾客多方面要求 3 柔性化 市场策略柔性化管理体制柔性化人才使用柔性化 10 1组织变革概述 10 1组织变革概述 跨越传统部门界限的工作团队广泛运用 成为企业

10、运作中的基本单元 增加企业运作的灵活性 减少协调困难 培养参与意识 合作意识 适应分权化潮流 技术进步对员工综合工作能力的要求提高 一专多能 为完成多种任务的综合团队创造条件 外部环境变化快 竞争激烈要求企业有更强的应变能力 划小核算单位 以小企业的方式经营大公司既有小的活力又有大的形象 10 2企业流程再造 BRP 流程 ProcessProcess 是由一系列有内在逻辑关系的活动或事件依照一定先后顺序连接起来的过程 企业流程是指为完成某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关的活动的有序集合 企业的经营领域和范围不一样 具体工作流程会有很大的差异 10 2企业流程再造 BRP 1 企业运作中的基

11、本流程 企业作为经营性组织存在一些共同的基本流程 一般可分为管理流程和业务流程两大类 1 管理流程指主要为企业内部的生产运作服务 形式上表现为从行政指挥到执行操作的纵向流程 一般包括四种常见流程 计划决策流程 生产指挥 人事管理流程 资金核算流程 2 业务流程指直接与企业外部环境发生联系 或为顾客提供产品或服务 或为企业提供信息和资源 形式上表现为企业内多个部门合作完成的横向流程 一般也包括四种常见流程 生产作业流程 营销流程 资金筹措流程 信息处理流程 10 2企业流程再造 BRP 流程是企业经营运作的基础企业的管理流程和业务流程形成了纵横流程网络 各种基本流程还可以进一步细化为许多具体的工

12、作任务流程 它们细化为许多具体的工作任务流程 它们定了企业经营运作的基础 企业的运作流程与企业的组织机构设置制度建设有着密切联系 组织的创新往制度建设有着密切联系 组织的创新往着流程的改造 企业现有的一切管理流程和业务流程都在一定的条件下和一段时间中形成的并有一定性 当环境和条件发生变化时呢 2 企业流程再造 BPR 的意义与目标1993年 迈克 哈默 MichaelHammer 与詹姆斯 钱辟 JamesChampy 出版了 ReengineeringTheCorporationReengineering AManifestoForBusinessRevolution 该书引起了管理学界和工

13、商实业界的广泛重视 1996年上海成立了年上海成立了 企业再造研究中心 来推动中国企业的再造实践 10 2企业流程再造 BRP 1 流程再造的概念流程再造是指充分利用计算机技术和信息网络对企业的经营运作从根本上进行再思考 重新组合企业的业务和管理流程 通过成本 质量 服务和速度等方面的彻底改善 大幅度提高企业整体效益的变革活动 10 2企业流程再造 BRP 2 流程再造的关键 A 理念突破 不受原有框架的束缚重新从根本上提出问题 为什么要这样做 有无其他方法 彻底彻底改变习以为常的工作方式 绩效的边际提高只需要更好地调整旧系统 新系统取代旧系统才会产生巨大飞统跃 惠普公司的采购流程由各事业部分

14、别自行采购再造为总公司利用标准化的采购软件系统集中采购 每年节约采购费用11亿美元 10 2企业流程再造 BRP B 创造性地运用信息技术 尤其是电脑网络的优越性 Otis公司的维修流程将总部的售后服务数据库与维修人员随身携带的小型终端联网 大大提高了从客户报告到维修完成的工作速度 10 2企业流程再造 BRP 惠普公司的订单获得流程再造135名销售代表经过培训学会使用便携式计算机 在会见客户时从公司数据库中获得精确且最新的库存信息 公司有关促销 报价和折扣等的指示能及时得以传播和执行 销售人员之间 与公司之间能频繁地交流销售信息 销售人员开会的时间缩短了46 旅行时间缩短了13 与客户在一起

15、的时间增加了27 信息技术的应用实现了营销 库存和销售之间的高度合作 10 2企业流程再造 BRP C 对规则 制度 假设的根本性反思流程再造表面上看是过程 活动的改变 实质上是对原有运行规则的反省 许多事情并非做不到 只是从来没有从某个角度思考过 某服装进出口公司的业务流程再造 3 流程再造的作用与意义 A 提高顾客满意度 再造是为了适应变化 但其直接驱动力量是更好更快地满足顾客需求 现代社会的快节奏使 时间 成了稀缺资源 节省时间 快速服务成为企业争取客户的有效手段 B 取得企业整体效益的巨大飞跃IBM的业务量增加了100倍 福特减少财务人员80 联邦捷运 AmericanExpressA

16、mericanExpress 再造后年度开支下降10亿多美元 德州仪器公司半导体事业部再造订单落实流程后 生产周期缩短一半 英国RankXerox公司再造后交货期由33天降为天降为3天 海尔集团以 市场链 为纽带的业务流程再造 为纽带的业务流程再造 10 2企业流程再造 BRP 10 3组织文化及其发展 导入案例美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理不善而濒临倒闭 老板决定请一名日本人来接管 七年后 在这位日本人的管理下 产品数量和质量都达到了历史最高水平 令美国人赞叹 日本人靠的是尊重人 这种优秀的文化表现在其所采用的三项措施之中 第一 接管之初 新任经理把职工召集在一起 不是指责 嘲笑他们的失败 而是请他们喝咖啡 聚会 向每一个职工赠送一台半导体收音机 同时也诚恳地向他们提出一些合理的要求 10 3组织文化及其发展 第二 日本经理不像美国人那样与工会闹对立 而是主动地选择拜会工会负责人 希望多多关照 力图使美国工人解除心理戒备 在感情上与美国人靠拢 第三 工厂生产有了起色之后 需要增加劳动力 日本经理不是去去招收年轻力壮的新人 而是把以前被该厂解雇的老职工全部召集回来重新任用 以培