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1、在公司项目责任成本管理现场推进会上的讲话 提高认识坚定决心强力推进责任成本管理工作常态化在x公司xx项目责任成本管理现场推进会上的讲话同志们：今年以来，继北方公司xx、xx公司xx、二公司xx和四公司xx项目召开责任成本管理现场推进会后，x公司经过较长时间、比较充分的准备后，今天又隆重的召开了xx项目责任成本管理现场推进会，体现了x公司积极推行精益化管理和强力推进责任成本管理工作的决心。这次会议得到了股份公司主管部门的高度重视，xx处长在百忙之中莅临会议指导，为会议取得成功起到了十分重要的作用。上午，xx项目部汇报了责任成本管理工作开展情况，x公司有关部门进行了制度体系、合同报价、施组方案、物
2、资管控和责任成本预算交底,公司与项目、项目与各专业分别签订责任书，李总对x公司责任成本管理工作进行了分析总结，对下一步工作进行了布置安排；集团公司相关部门领导对落实责任成本管理“一项目一推进”制度和下一步工作安排等发表了很好的意见，并提出了要求；股份公司城处长介绍了股份公司责任成本管理工作情况，对我们工作提出很好的意见和要求；稍后，公司刘董还要就邯长项目和x公司如何贯彻落实这次会议精神讲话；何书记还要作会议总结。这既是一次推进会，又是一次宣传动员会，也是一次思想统一会，更是一次业务培训会，会议对统一思想、明确思路、研究方法，树立样板，规范操作具有十分重要的意义。希望与会人员认真领会，并按会议精
3、神，认真抓好贯彻落实。下面我讲几点意见:一、当前形势下强力推进责任成本管理的特别意义今年以来，国家为控制通货膨胀，采取了回收货币流动性和控制信贷规模政策，央行已多次提高存款准备金率，目前存款准备金率已达到%的历史最高水平，自去年以来，已回收信贷资金4万多亿；多次加息，而且近期还有进一步加息的可能，国家宏观经济政策已从刺激增长向保持正常运行转变，受宏观经济政策变化的影响，铁道部调整了投资安排原则，提出要“保在建、上必需、重配套”，就是说，除了要确保已开工项目继续建设外，未开工的重大干线和联络线建设计划将减缓，部分项目将取消，这必将直接导致新开项目大幅减少。1新签合同总额大幅下降压缩信贷规模势必降
4、低投资规模，减缓投资速度。铁道部年度基建投资计划至今还未下达。截止到5月份，股份公司新签合同总额1496亿元，完成年度计划的%，与去年同期相比下降了%；集团公司截止6末，新签工程合同额15亿元，仅完成年度计划的8%。承揽任务急剧下滑必将对企业持续发展能力和发展方式产生巨大影响，过去那种靠规模支撑效益的发展方式将难以为继。因此，精耕细作，强化责任成本管理，在当前宏观经济形势及行业特殊情况下，表现出更加特别重要的意义。2资金运行将接受严重考验受收缩流动性和信贷规模控制影响，年初以来，铁路建设资金日趋紧张，银行无款可贷，大多数项目业主资金极度紧张，业主预扣保证金比例提高，部分项目取消预付款。自去年四
5、季度验工计价至今，有的业主只支付了少量承兑汇票，有的业主一分未拨。在回收工程款十分困难的情况下，民工工资不能拖欠，供货商的货款需要照常支付，企业资金周转面临严峻考验。截止5月末，股份公司净现金比年初减少115亿元，12局就减少了20多亿元。目前业主资金紧张的局面没有发生改变，在建工程资金仍然入不敷出。集团公司自去年下半年以来，充分认识到今年资金紧张的严峻形势，要求各单位特别是各在建项目高度重视工程款回收工作，采用资金集中和集中支付，承兑汇票支付货款等措施，目前资金运行比较良好。但仍有一些公司和项目资金紧张的情况已表现非常突出，个别单位净现金比年初也出现大幅减少，这种形势在下半年和明年上半年将会
6、更加突出和明显。3成本管控压力进一步加大为走出金融危机影响，世界各国纷纷采取宽松的货币政策，资源类产品更趋资本化，受此影响，原油、钢材和有色金属等资源类产品价格大幅上涨，大部分产品价格已达到XX年以来的新高。国内建筑市场人工成本和建筑材料价格持续大幅上涨，在位置决定优势、资源决定市场的规则下，我们无法将成本上升的压力直接传导或转嫁给业主，更不可能对外部劳务和供货商转移。因此，为了保持企业持续正常运转，我们必须坚持内控管理战略，走“提升效率、自我约束、内部挖潜、压缩成本、严控费用、自行消化”之路。4索赔补差工作更加困难随着市场化、法制化程度的提高，建筑工程造价正逐步向理性化转变。但铁路工程投资控
7、制和结算政策特别是概算清理政策，还没有发生根本性改变,铁路工程造价与实际投资严重脱节，工程量差、材料价差、人工费和“三电”迁改费以及风险包干费不足，窝工赶工费、成品保护费等缺漏费用依然没有解决；类变更报批难、期限长，二类变更增量不加费用等不合理状况依然没有改变。国家对铁路工程建设项目的审计力度和频率进一步加大，概算清理报部批复前必须实施外部审价，索赔补差的难度和风险正在加大。特别是铁路当前特殊时期，变更索赔更加难以立项，概算清理的未定因素更多、更复杂，单纯依靠“公关”和“重最终清概、轻过程管控”的做法将难以保障企业效益最终实现。二、责任成本管理现状及下一步的工作重点集团公司近年来责任成本管理工
8、作开展情况几年来，集团公司高度重视责任成本管理工作，在不断实践总结的基础上，确立了建立“可自动复制、持久有效的责任成本管理运行机制”的基本思路，建立了以集团公司为“火车头”，强力推进，自上而下带动各级单位深入持久开展任成本管理的初期运行模式，已逐步树立起“以效益论英雄、成本决定成败”的责任成本管理理念和初步形成了“单位重成本、领导抓成本、事事讲成本、人人管成本”的责任成本管理良好局面。集团公司先后在武襄、包惠、太中银、成灌、京九、西宝、武咸、西康、厦深等项目召开了责任成本管理现场布置会、研讨会和推进会，加强宣传、动员和培训，建立了流程、定额、系统三大平台，党政联文下发了关于全面推行责任成本管理
9、的决定，出台了责任成本管理计分考核办法，将责任成本管理纳入了“企业经营管理责任指标”考核体系，适时修订完善经济政策，理顺了各级经济关系。不断提高各级领导的认识，促使各级领导从不重视或重视不够，转变到高度重视上来；从视其为时紧时松的随意管理，转变到作为长期常态的精益化管理上来；从凭经验管理转变到按流程科学管理上来。建立了“一项目一推进”制度，以京九、成灌、西宝、武咸、西康、厦深等项目为重点，狠抓典型示范和样板引路，推动各单位积极、深入、全面开展责任成本管理。实施审计跟踪、点名通报、跟踪督办、对标检查等手段，狠抓项目前期策划和过程控制，确保流程落地。通过各级的共同努力，责任成本管理工作思路逐步清晰
10、，措施逐步完善，操作逐步规范，氛围愈来愈浓。各单位责任成本管理工作取得了较大的成绩，但也还存在不少问题：一是部分单位领导认识和重视还不够，面上要求多，深入研究和部署不够。二是个别单位分管领导不固定，变动频繁，个别分管领导不安心，对统一的责任成本管理流程和操作方法不熟悉，工作不深入，推进力度不够。三是部门和业务人员职责不够清晰，重要部门配合和发挥作用不够，部门不联动，责任成本工作不能与工程进度、安全质量、文化建设、队伍管理、标准化施工等同布置、同推进、同检查、同考评、同奖惩。四是专职管理人员配备不足、业务能力有待提升。五是“一项目一推进”制度落实不到位，个别单位和项目看不清自己与先进单位愈来愈大
11、的差距，感受不到当前全集团轰轰烈烈开展责任成本管理的大形势，仍在找理由等待观望，找借口推托。六是工程数量控制、施组方案和责任成本预算编制，物资管控及考核兑现等流程和制度规定执行不系统、不全面。XX年集团公司责任成本管理工作重点去年11月底，股份公司召开了“责任成本管理暨经营创效工作会议”，总结了责任成本管理和经营创效工作情况，分析了存在的问题和面临的形势，确定了未来3-5年责任成本管理工作的总体思路，提出了XX年责任成本管理工作的总体要求是：“强化责任、狠抓落实、规范操作，确保实效，全面提升责任成本管理水平”。XX年股份公司仍将继续开展责任成本管理考评，本月初，股份公司已下发责任成本管理考核评
12、价办法，将在每年一季度对各单位进行责任成本管理考评，将考核得分排名通报，并将考核评价结果纳入各局的年度绩效考核。按照股份公司精益化管理总体要求，集团公司将XX年确定为“过程管理年”，围绕提高经济运行质量这条主线，对各公司、各项目实施季度考核评价。集团公司制定下发了季度考评办法，并在机关各部门的认真组织和各单位的积极配合下，较好的完成了一季度考评工作。相关部门季度考评指标充分考虑了责任成本管理的需要。为检查季度考评效果，推动“过程管理年”活动更加深入有效的开展，郑斌总经理又亲自带队对有关公司及其项目开展了检查调研，检查调研中，机关各部门领导对各单位一季度考评情况进行了认真分析讲评，对有关制度规定
13、进行了宣传宣讲；郑总就开展过程管理年和实施季度考评的重要性与必要性发表了重要讲话。为进一步强化责任成本管理工作推进力度，努力提高责任成本责任成本管理水平，集团公司确定了XX年责任成本管理的重点：1继续强化并提升各级领导对责任成本管理工作重要性认识，将责任成本管理效果与第一管理者经营业绩紧密挂钩，加大考核奖罚兑现力度。要求主管领导作为第一责任人，必须亲自抓，亲自管。2加强组织体系建设，确保分管领导稳定和在岗在位，公司和项目都必须配备专职分管领导，公司经管部配备专职人员不低于6人，项目部至少配备1名专职人员，5亿元以上项目至少配备2名专职人员。3坚持一项目一推进制度，集团公司在抓好典型示范、样板引
14、路的基础上，全面推行一项目一推进制度。各公司所有新开工项目都必须按此规定强力推进，确保责任成本管理覆盖率达到100%。4提高项目责任成本预算编制水平，加强预算二次分解工作，层层落实责任和目标，充分发挥责任预算对量化指标、明确目标、过程控制、成本核算分析、考核兑现等工作的标尺作用。5强化责任成本过程管控，加强各项基础数据的梳理、统计和分析工作，建立健全工程数量、材料设备数量及单价、劳务计价、机械设备和管理费等管理台账。6完善物资管控措施，深挖物资成本潜力，认真执行限额发料制度，重点抓好材料“收、发、领、耗”等环节控制，加大“集中招标、集中支付”力度，及早筹划设备和甲供材料差异处理方案和措施，提升
15、物质管理创效水平。7加大考评兑现力度，做到细化考核对象，增加考核频率，定期及时兑现奖罚。8加强成本数据统计分析和资料归集工作，及时发现问题，总结经验，提高责任成本分析质量，提升责任成本管理水平。三、贯彻本次会议精神的意见x公司受长期小规模生产经营的影响，前几年对以成本控制为核心的企业经济运行重视不够，经济管理机制体制不够完善，长期没有配备专职经济管理队伍，专职预算人员严重短缺，责任成本管理意识比较淡薄。近两年来，随着生产经营规模急剧扩大，托管项目增多，单个项目合同投资大，规模迅速扩张与专业人员特别是经济管理人员缺乏的矛盾愈加突出。由于部分项目前期无专人负责方案策划或优化不够，导致部分工程告急，
16、盲目抢工期，接连发生安全事故，人工、设备、材料等要素损失浪费问题严重，直接影响了项目经济效益，企业财务状况也表现出下滑趋势。从一季度考核情况看，x公司项目责任成本管理基础工作较其他单位存在一定差距，个别项目对开展责任成本管理的重要性认识不足，工作不积极，有的不知道为什么做，有的不知道怎么做，甚至有极个别还存在抵触情绪。一季度考评结束后，在集团公司的强力推动下，x公司认识到了目前与兄弟单位的差距，也愈加认识到加强内控管理特别是责任成本管理对提高企业管理水平，提升企业经济运行质量的重要意义，多次组织专题会议，对近期经济运行情况进行了认真的分析总结，研究解决措施，理顺工作职责，部署工作安排，围绕集团公司“过程管理年”的要求，修改了公司相关管理规章制度，
