《精编》某公司项目管理及组织结构管理分析

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1、本章重点 1 项目的组织类型有哪些 各有什么优缺点 2 项目团队的定义及其特征 3 项目经理的职责 权力以及能力要求 4 项目冲突的定义 来源以及冲突的解决方式 第七章项目组织与沟通 组织与项目组织项目组织结构项目组织结构的选择 组织与项目组织 组织 是有意识形成的职务或岗位结构 美 HaroldKnootz 组织 一词是指人们为了达到一项共同目标而建立的机构 内容包括对组织机构中的全体成员分配职位 明确职责 交流信息 协调工作等 项目组织的概念 项目组织是指实施项目的组织 它是由一组个体成员为完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍 项目组织是为一次性独特任务设立的 是一种临时性的组织

2、 在项目结束以后 它的生命就会终结 组织与项目组织项目组织结构项目组织结构的选择 项目组织结构的类型 1 职能式 2 项目式 3 矩阵式 强 弱 平衡 1 职能式 项目不需要资深研究人员的全职参与 职能型组织的优点 优点 在人员的使用上有较大灵活性 技术专家可以被不同的项目使用 可使项目获得部门内所有的知识和技术支持 对项目人员的额外激励 提供一条正常的晋升途径 层次清晰 每个团队成员有明确的上司 充分利用公司内部资源 避免浪费 有利于提高专业技能 团队在项目结束后的职业生涯有保障 缺点 易使客户不是活动和关心的焦点 项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突 责任不明确 易导致协调困难和混乱

3、项目可能常常得不到很好的支持 调配给项目的人员 积极性往往不高 团队成员是兼职的 不会主动承担责任和风险 沟通较难 当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限制难以协调时 可能会影响项目目标的实现 2 项目式 项目型组织 优点 项目经理对项目全权负责 可以调用整个组织内外的资源 避免多头领导 每个成员只有一个上司 沟通途径变得简洁 可避开职能部门 项目技术储备 团队精神得以发挥 项目的目标是单一的 简单灵活 易于操作 项目经理有较大的决策管理权 项目经理与上层经理沟通方便 提高沟通效率 团队成员专职 责任明确 团队精神得以充分发挥 缺点 易造成资源的重复配置 每个项目都有一套独立的班子 对关键技

4、术人员的聘用时间过长 过早资源储备 易造成公司规章执行上的不一致 项目环境是封闭的 不利于项目与外界的沟通 项目与公司的其他部门之间有清晰的界限 缺乏一种事业的连续性和保障 3 强矩阵式 矩阵式组织结构 具有项目式组织的长处 有专门的人即项目经理负责管理整个项目 项目可以分享多个部门的技术人才储备 项目组成员对项目结束后的忧虑减少 项目的组织有很大的灵活性 优点 组织结构灵活 快速响应客户的要求 有利公司资源共享 团队成员不用担心日后的生计 缺点 没有明确的负责者 当进行多个项目时 资源在项目之间的流动容易引起项目经理之间的争斗 项目经理和职能部门经理的权责难以分清 矩阵式组织违反了命令单一性

5、原则 对项目经理的能力要求较高 团队成员接受多头领导 当命令发生冲突时 他们会无所适从 4 平衡矩阵式 5 弱矩阵式 弱矩阵这种形式与职能组织非常相似 除了正式授权项目经理 使其负责项目活动的协调以外 职能经理负责其项目部分的管理 项目经理基本执行经理的职责 列时间表及检查表 搜集有关工作状况的信息 促进项目的完成 项目经理加快与监督项目权力是非直接的 职能经理负责大部分这方面的工作 并决定哪些人做哪些工作 以及何时完成工作 平衡矩阵这是一种经典的矩阵形式 项目经理负责设定需要完成的工作 而职能经理则关心完成的方式 更具体地讲 项目经理制定完成项目的总体计划 整合不同领域的努力 制定时间表 监

6、督工作进程 职能经理则根据项目经理设定的标准及时间表负责人事的安排并执行其所属项目部分的任务 内容与方式 的结合要求双方密切合作 共同进行技术与操作方面的决策 强矩阵这种形式试图在矩阵环境中营造出项目团队的 感觉 项目经理控制着项目各方面的大多数 它包括机会权衡及职能人员的安排 项目经理还控制着专家何时工作 做什么工作 并对主要的项目决定拥有最后发言权 职能经理对其人员拥有权力 在需要时 项目经理会对其进行咨询 有些情况下 职能经理所在的部门可以作为项目的一个 分包工 此时 他们将对专业化的工作有更大的控制权 混合式组织结构 在一个公司中 可能同时存在职能式组织的项目和项目式组织的项目 复合型

7、组织有较大的灵活性 但也有一定风险 同一公司若干项目采取不同组织方式 由于利益分配上的不一致性 容易产生资源浪费和各种矛盾 项目组织结构形式对项目的影响 组织与项目组织项目组织结构项目组织结构的选择 选择合适的项目组织结构 组织层次 考虑两个问题 项目管理对企业成功的重要性 可用的资源项目层次 要考虑的问题是成功实现目标项目需要多大的自主权 影响项目组织选择的因素 7个因素 项目大小战略价值创新愿望参与部门综合需要环境复杂性预算和时间的限制资源需要的稳定性以上7个因素水准越高 项目经理和成员需要的授权和自治就越多 表 项目组织结构选择考虑的关键因素 项目管理办公室 PMOs PMOs的功能由于

8、组织和需要的不同差异很大 在一些情况下 只是项目管理信息交换的场所 另一些案例中 它管理招聘 培训 并且为某些特定项目指派经理 随着PMOs的成熟和发展 他们成为了公司中项目管理全能专业服务机构 PMOs提供的服务 建立和维护内部项目管理信息系统 在组织内外招聘和挑选项目经理 建立项目管理标准 方法和程序 提供管理技术和工具的培训 审计进行中和最近完成的项目 开发全面的风险管理计划 提供内部项目咨询和指导服务 维护内部项目管理重要文档库 包含项目计划 资金票据 测试计划 审计报告等 建立和比较项目管理中的最佳实践 维护和跟踪组织内的项目投资组合 案例 某计算机公司要设计 生产和销售一种多任务的

9、便携式个人电脑 配置包括4核处理器 支持超线程和睿频加速技术 8G以上内存 3T以上硬盘 重量不超过1 5千克 电池正常操作下可用10小时以上 零售价不超过1 8万元 问题 列出主要任务及相应的组织单位 如何选择合适的项目组织结构 采用项目型或矩阵型都可以 在人员费用增加不太大 项目型组织更好 项目型组织的管理简单 但如果项目不需要资深研究人员的全职参与 矩阵型可能更好 项目经理 项目经理项目经理选择项目经理行为准则如何培养合格的项目经理 项目经理 项目经理是项目的负责人 项目的领导人 历史故事 刘邦对张子房 萧何 韩信以及他自己的评价 项目经理的特点 项目经理应该是个通才 不一定是某一领域的

10、专家 但具备丰富的经验与广阔的知识背景 在承担的责任方面 项目经理是一个促成者 决定任务 期限及所需资源 不决定具体操作方法 在解决问题方面 应具备系统 综合的能力 一个重新设计航空器机翼的 人研发项目的项目经理 技术占比大 项目经理角色的转变 项目经理的作用 1 领导作用2 沟通作用3 组织作用4 计划作用5 控制作用6 协调作用 项目经理选择 项目经理的重要特征 受到良好的教育 善于倾听 沟通 善于教练 激励 善于发掘他人的专长 作一个促进者 有亲和力 信任他人 同时也赢得信任 丰富的行业知识和经验 要有激情 项目经理的能力要求 总体把握项目目标的能力全局观项目各个目标的平衡项目相关各方的

11、期望的平衡获得项目资源的能力 资源整合的能力组织和建设项目团队的能力应对危机和解决冲突的能力谈判和沟通能力领导和管理能力行业和技术的概念能力 项目经理与团队 举办一次演出 有始有终需要一个团队 目标一致 各尽所长 协同作战奉献给观众 乐理知识 统一的沟通语言 默契合作的基础 乐谱 协调各方的项目计划 乐手 各有专长的项目组成员指挥 项目经理领导和组织指挥棒 项目管理的方法和技巧 项目团队组建 1 项目团队组建的原则目的性原则管理跨度和层次性原则精干高效原则弹性原则 2 项目团队组建的程序 1 项目成员的培训 2 项目成员的激励 3 团队建设 优秀的项目管理成员 3EEthic 敬业Ensemb

12、le 整体观念Education 不断成长3CCorporation 精诚协作Communication 信息共享Commitment 认真负责 项目经理行为准则 一 在与投资者 客户和管理层的交互中维护正确的项目计划当项目出现自己无法解决的问题时 尽快将问题提交给高层以寻求解决方案 责任和权力并重在整个项目中推行好的项目管理实践需要时不要犹豫 向各方寻求帮助将任务分配给最适合的人迅速做出决定 绝不优柔寡断向项目成员阐明责任 提高承诺的有效性每天集中精力解决优先级最高的三个问题 项目经理行为准则 二 提问并寻求当前假设下所隐含的信息考虑新的可能性并在合适时进行改变时刻在团队中 管理层面前保持冷

13、静 只有经过深思熟虑后才做出决定随时向管理层通报项目进展 但一定要保持自己在项目上的权威建立积极的冲突解决方法和过程解决问题时要认真听取各方意见并亲自分析已有数据随时让团队了解项目现状以及相关信息不但关注细节 也要注意全局建立预警机制 案例分析 小李是一个称职的项目经理吗 A公司是一家生产电子设备的中型公司 该公司目前同时开展着10个项目 并且这些项目处于不同阶段 该公司拥有很多项目经理 他们全都向总经理负责 项目团队成员既要受职能部门经理领导 也要受项目经理领导 例如 电气工程师既要归电力工程部经理领导 也要由所在项目的项目经理安排工作 有些人只为一个项目工作 有些人则分时间段在各个不同的项

14、目中工作着 小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作 目前级别是高级电气工程师 向电气工程部经理负责 前不久 公司获得一个200万元的合同 小李被提升为项目经理负责这一项目 小李被提升为项目经理后 高级电气工程师这一职务空缺 于是公司招聘了一位新员工小王 小王与小李的专业相同 并已获得博士学位 而且已经有8年的工作经验 专业能力很强 小王进入公司后被分配到小李的项目团队中 由于小李不了解小王的工作方式 因此他经常找小王谈话 建议他怎样进行方案设计等 但是小王根本不理会他的看法 有一次 小王告诉小李 他有一个使系统成本降低的创新设计方案 小李听了以后说 尽管我没有博士头衔 我也

15、知道这个方案毫无意义 不要这样故作高深 要踏实地做好基本的工程设计工作 这使得小王很不高兴 他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为 认为小李还是比较适合从事技术工作 问题 1 分析一下A公司属于哪种项目组织结构 为什么 2 你认为该项目的技术人员 小王对待项目经理小李的态度合适吗 3 你认为小李胜任项目经理这个职位吗 为什么 项目沟通管理 一 沟通的概念有关沟通的主要概念有如下几个方面 1 沟通就是相互理解 项目经理90 时间花在沟通上 2 沟通就是提出和回应问题与要求3 沟通交换的是信息和思想4 沟通是一种有意识的行为 二 沟通的过程 三 沟通的基本原则1 准确性原则2 完整性原则3 及

16、时性原则4 非正式组织沟通的运用原则 四 项目沟通的方法1 口头沟通方法2 书面沟通方法3 非语言沟通方法4 电子媒介沟通的方法 评价沟通方法 反馈 接受者对所传递的信息能多快地做出反应 复杂性能力 这一沟通方法能有效的处理复杂性的信息吗 潜在宽度 使用这一通道能同时传递多少不同的信息 私密性 沟通者能确保其信息只传向那些他想沟通的人吗 编码容易度 发送者能方便而快捷地使用这一沟通方法吗 解码容易度 接受者能方便而快捷地对收到的信息加以解码吗 时空限制 发送者和接受者需要在同样的时间及同样的地点进行这一沟通吗 费用 使用这一沟通方法的费用多大 人情味 这一沟通方法能在多大程度上传递人际间的温情 正规度 这一沟通方法是否拥有所需的正规化程度 信息可得性 这一沟通方法能使接受者方便地获得所需的有用信息吗 信息消费点 发送者与接受者哪方对何时收到这一信息拥有更大的控制权 PrenticeHall 2002 11 64 媒体选择的情景范例 情景1 一个中等规模的公司想宣布一项新员工福利计划 差的选择 备忘录好的选择 小组讨论原因 备忘录不能在接收者需要解释含糊的信息时提供反馈 另外 员工们可能