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1、社区商业模式访谈：豆瓣网的收入来自产业链上游2007-6-19 10:15:06艾瑞网王砾瑟正如中国新闻研究中心苏林森所说：“web2.0的盈利会在人们全民DIY的时代不断探索和完善。”如今中国Web2.0及社区网站已摸索出属于自己的运营模式，商业模式曙光可现。豆瓣网就是其中最早一批、模式鲜明的一个例子。为分享豆瓣网在模式上的探索经验，日前记者对豆瓣网创始人杨勃进行了专访。豆瓣与读书象土豆网、占座网等Web2.0网站一样，豆瓣网同样有个特别的名字，亲切，易记。“豆瓣”取名的缘起是杨勃开始做豆瓣网时，住在北京一个叫“豆瓣”的胡同里。在内容上它也具有草根气息，符合整个网站的风格。爱读书的用户进入豆
2、瓣网，打开一本书，点“我想读”、“我看过”、“我正在读”等按纽就可拥有一个自己的“书单”，同样也可以发表评论来决定别人言论的排行榜。此外，豆瓣用户可以购买感兴趣的书，还可以比较图书的价格。喜欢看电影，听音乐的用户能获得同样的受益。运营模式：帮助用户发现新东西杨勃于2005年3月正式创办豆瓣网。之前作为留美物理学博士，在2000年回国，期间还曾从事4年的物流工作。后来发现自己看了很多书，但是与周围同事、朋友沟通仍然感觉学有所限。所以萌生创办网站帮助大家发现新东西，这成为他设计新网站的出发点和豆瓣的核心价值。们确实是2.0模式的网站，我们团队并不参与用户内容的产生、不参与内容的编辑，所以实际上最主
3、要的工作是在维护一个技术的平台，我们是一个少而精的以技术为主的团队，这个阶段每个人做的事情都至关重要。我觉得这个是我们做的事情本质来决定的，不是一种刻意的追求。豆瓣网创始人杨勃众所周知，豆瓣网几乎就是杨勃在星巴克写成。不过杨勃说并没整体参照一个网站，只是围绕核心理念又借鉴一些好的元素，比如参照标签（tag）、亚马逊的内容推荐等构建了目前豆瓣网的大致框架。豆瓣网上线半年多后，他才发现一些美国网站与豆瓣模式有点神似。1.两个实现途径用户还没听说过的东西可能是一本书、一场电影、一张唱片、博客评论。不过，杨勃认为这些日常需求虽然普遍却没有得到满足。因为传统网站往往呈现最热门的东西，实际上每个人的兴趣却
4、不一样，用一种东西显然不能满足每个人的需求。所以豆瓣采用“个人中心”的方式满足他们。豆瓣通过两种途径来完成这件事。第一种是用户用已知道的东西发现同类的人，再通过同类去发现新东西。比如豆瓣上有10个人看过同一本书，他们在某些地方的兴趣会比较相似。在这个10人当中，甲看的其他书乙也可能感兴趣，甲的排行榜列表可能也贴近乙的需求。第二种是不用他主动浏览别的用户，就可以直接看到的。每个人的评论、点击都会被系统记录，组成一张个人列表。豆瓣利用数据挖掘技术和这张列表，判断他的兴趣所在，推荐一些他同类的人喜欢看而他没看过的。这些不一定是最流行、最有价值的东西，但与他的兴趣契合。“个人中心”的读书空间豆瓣发展至
5、今，运营模式仍然沿袭最初的设计思路。目前拥有书、电影、音乐等类别的目录也达到100多万条。注册会员是60万，不过据杨勃介绍“潜水用户”（未注册的读者）却高达注册会员的10倍。2.内容产生机制象所有Web2.0网站一样，豆瓣内容来自用户，但不同的是，内容的把关权也完全交给用户。杨勃对记者说：“豆瓣网没有一个编辑。”所有的内容，分类，筛选，排序都普通成员产生和决定。如给评论一个“有用”它的排位会自动上升，贴“我女儿的最爱”给一本书，它会在整个网站的标签分类中出现。这种充分的自主性既激发主动网民（注册的）参与内容生产的积极性，又使被动网民（非注册）实现个性化阅读，并以点击“推荐”等轻松方式来决定内容
6、的排行榜行。这就是豆瓣内容产生的机制，本质上每个个体在内容之间起穿针引线的作用，人与内容的关系变得更为自由、灵活。3.排行榜使信息更准确后来考虑到会员的视野会局限于“小组”的小圈子，豆瓣首页设置了针对评论的排行榜。这样，会员的视野被扩大到整个豆瓣网注册会员的范畴。不过，杨勃认为排行榜更大的价值是综合大众意见，能客观而准确地传达某本书的“有用”程度。客观来说，豆瓣网排行榜以及隐藏的用户投票机制可能给捣乱者有机可乘，或者不能保证看到更好的内容。对此，杨勃的看法是“真理掌握在大众手里，豆瓣相信多数人的判断和数字的智慧。”一方面，豆瓣的任何用户都有权利参与书评，最后用投票机制来决定哪个是最“有用”的，
7、并被排在最上面；而“没用”的会被顶会下面的位置；另一方面，随着网站幕后算法的不断完善，有序和有益的结构会从散乱的信息中得以明确。 赢利模式：收入来自产业链上游1.收入来自上游分帐豆瓣的商业模式很明确，就是帮助用户发现还不知道的有用的东西，他们发现了就会去买，我们在他们受益的基础上分帐。整个产业链中，我们的收入来自豆瓣网的上游。近期豆瓣的收入方式主要有两种。一种是来自图书产业链的上游。除与当当、卓越等网上书店的长期合作外，还开始了与出版社等的上游的合作者。网上书店和出版社是豆瓣目前最大的客户，也是最重要的收入来源。其中出版社的广告已经开始网上测试。广告形式为把出版社名称放在书的页面，测试图书的范
8、围是200种左右。与传统网站广告形式不同的是，强调精准投放，把只把需要广告投放给需要这个信息的用户。另一种收入来自影视娱乐如电影、歌碟产业链的上游，这是计划之中的。网上书店与出版社的合作方式（图书网页的右侧）.社区营销图书的效果更精准虽然当初豆瓣的设计灵感来自亚马逊，但是豆瓣的营销价值与当当等网上书店并不同。杨勃认为核心在于定位的不同。亚马逊等传统网上书店以销售为主，用户在去网店之前已经确定购买的图书；而豆瓣以满足用户“发现”为主，用户购买图书的需求是在追随兴趣“发现”新东西的过程中产生的。后者是一种临时而自然的过程，所以豆瓣模式的营销命中率会更高。对此，著名网络研究专家彭兰曾分析说：“豆瓣能
9、拉动需求，而不是象书店为了销售结果，把大量的书不考虑对方是否需求的情况下推给用户。”3.“潜水”用户商业价值的挖掘如果说豆瓣网未来的商业模式潜力来自上游客户的拓展，那么挖掘注册会员10倍数量的“潜水用户”也是被专业人士关注、豆瓣正在尝试的一个重要方向。豆瓣的整个机制中蕴藏着很多商机，不过用户的接受程度还需要在实践中观察。Web2.0：先人气，后赢利众所周知，豆瓣有个稳定的收入模式，就是与当当网、卓越网合作销售图书，然后分成。但是杨勃认为这只是“顺带的收入”，不是豆瓣的商业模式。杨勃说：“只要是一个有价值的网站，等规模足够大时一定会找到好的收入模式，不用特别着急。”关键是在不同规模下，做不同的事情。目前阶段豆瓣还是以服务用户为基础，逐步尝试这个核心商业模式的各种具体实现方式。中国新闻研究中苏林森也认为目前web2.0网站应为下一步赢利不断聚集人气，因为没有受众就谈不上盈利。正如早期腾讯免费给大家用，既培养了网民的深度依赖和品牌的强大影响力，又为后来的盈利打下关键的铺垫。关于艾瑞访谈： 每周邀请互联网领域知名企业的创始人/CEO分享行业经验，探讨商业模式。预约：(请把换成)
