《精编》打造让战略落地的人力资源系统

《《精编》打造让战略落地的人力资源系统》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》打造让战略落地的人力资源系统（274页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、总裁如何做团队 打造让战略落地的人力资源系统 2020 5 27 沃顿咨询与您共建伟大公司 WHARTON 总裁应当做什么 文化 机制 团队 战略 3 人力资源管理常见问题 1 干多干少一个样 干好干坏一个样 无绩效评价 2 每年有培训计划 但不知哪些人员需要哪类需求 无绩效分析 从而分析员工自身能力状况 3 员工工作全靠自觉与自我努力 没有组织的支持 无绩效沟通与指导 4 员工干活全部依靠领导的个人权威下达任务 随意性较大 员工对具体负责哪项工作不清楚 岗位职责模糊 5 员工的提拔全靠领导的印象与好感 员工的未来掌握在个人手中而不是靠制度保证 无职业生涯设计 6 高工与助理工程师待遇相差不大

2、 两者都无积极性 岗位等级划分不合理 激励无梯度 4 7 员工只想从事管理岗位 觉得技术岗位无前途 无技术 管理两条线并列发展的职业发展方向与同等的激励机制 8 吃大锅饭 平均主义 无岗位等级差 责权不对等 9 企业一团和气 做差的人与做好的人没差别 无淘汰机制 10 企业不知给员工发多少薪酬是合理的 总额失控 同时内部员工也不满意 无薪酬预算 内部无等级 11 新员工进入公司后自由生长 公司没有帮助他们获得成功 放羊现象12 元老不进取 中层不作为 员工等 靠 要 群羊现象13 除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外 没有用核心文化与成长机制让员工进化成 狼 赶羊现象 人力资源管理常见问题

3、5 人力资源管理的基本命题 人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展 人力资源如何成为我们核心竞争力的源泉 企业战略如何通过人力资源规划与策略来实现 如何基于战略要求 培育和开发员工的核心专长和技能 6 目录 一 战略如何通过人力资源来实现 锡恩专业九段员工体系 四 二 总裁如何做战略人力资源 人力资源规划 三 流程与组织岗位设计 培训体系 六 薪酬绩效设计 七 个人战略规划 八 招聘录用体系 五 7 组织目标达成 与股东价值一致 市场环境与行业环境 人力资源管理的战略职能 HR激励系统 HR支持系统 HR开发系统 战略人力资源管理系统 HR决策系统 企业战略 人力资源战略 培训管理 薪酬管理

4、组织架构及职位设置 管控模式与业务流程 经营目标 绩效管理 人力资源规划 能力素质模型 高管激励 工作分析 招聘管理 职位评估 职业发展管理 持续增长的四大支柱 4C战略框架 9 远景 战略目标 从未来到现在 企业文化 使命核心价值观 C1凭什么指导我们的思想 从现在到未来 我们要成为什么样的公司 公司为什么要存在 C2 凭什么来指导我们对业务的安排 今天 明天与后天的钱从哪里来 第一层面 企业现有的核心业务 直接影响近期业绩 是提供现金流 维持企业存在和第二 三层面业务发展的基础 这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位 挖掘现有核心业务的潜力 通过创新延长其生命周期 扩大经营额和利润量 第三

5、层面创造市场前景广阔的候选核心业务第二层面建立中的新兴核心业务第一层面维持或革新的核心业务时间 业务 第三层面 未来较长时间之后 会给企业带来现金流的业务 长远业务的种子 需要跟踪 投入 开发 培育 这些业务可能比较幼小 但数量相对较多 可以培育 淘汰 挖掘 轮换 这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展 第二层面 在不久的将来给企业提供现金流的业务 正在崛起的业务 具有高成长性 具有成为第一层面业务的潜力 并最终成为第一层面的替代业务 11 三层业务需要三种不同的人 12 三层业务需要不同计划管理 13 三层业务需要不同业绩管理 14 我们业务的地域分布是否合理 我们今后发展的重点应该在哪

6、里 我们将如何细分目标客户群 向这些客户群提供服务的吸引力多大 产品 地域 客户 C3 竞争战略 通过三维聚焦获得竞争优势 我们应该侧重于哪些产品 我们当前的产品结构是否合理 我们是否应该开发新的产品 服务 15 如何获得比较竞争优势 创新战略 产品 服务创新用不同的方式工作质量提升战略用更漂亮的方式工作成本降低战略用更努力的方式工作 创新战略行为模式 高度创新长期视角高度合作和相互依赖适度重视质量适度重视数量同等重视过程和结果高风险承担意愿高度容忍模糊和不可预见性 创新战略的HRM特点 工作设计使部门之间紧密合作业绩考核重视长期和小组绩效员工在工作中发展的技能可以用于其它岗位薪酬体系重视内部

7、公平而不是外部公平 外部无可比性 基于保障性工资而非激励性工资工资水平低但是有股权激励宽的职业路径高强度的培训 17 质量提升战略行为模式 相对重复和可预测的中期视角适度的合作和相互依赖高度关注质量适度关注数量高度关注过程低风险承担高度的组织承诺 质量提升战略的HRM特点 相对固定和明确的工作描述员工在有关工作的决策中高度参与业绩考核标准是短期的结果导向的业绩考核方式是个人和小组标准的结合对员工平等对待程度较高有工作安全的一定保障广泛和持续的培训和发展活动 18 成本降低战略行为模式 相对重复和可预测的行为短期视角基本上自主和独立的行为适度关注质量高度关注数量主要关注结果低风险承担喜欢稳定 成

8、本降低战略的HRM特征 相对稳定和明确的工作描述工作的内容和职业路径窄以鼓励专业化业绩考核是短期和结果导向的外部公平员工培训和发展活动最少 19 C4核心竞争力的实质 企业为客户创造独特价值的卓越执行力 20 行业关键成功要素 由上表可以看出 在某某行业 品牌 市场推广 销售 技术 售后服务 人力资源是企业竞争的重要因素 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节 例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分 其一般采用二二比较的方式 如果A因素比B因素重要则打2分 同样重要打

9、1分 不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后 企业可以进行横向加总 以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素 行业关键成功要素分析 22 关键成功的因素1 2 3 实操 HRM和公司的愿景战略匹配度 23 人力资源管理成为战略伙伴 诺和诺德 中国 制药公司关于人力资源管理定位 人力资源发展三阶段 提供服务 推广这些服务和框架与业务部门合作 策略性工作 不仅服务于业务 而且通过了解业务去预测可能出现的需求和挑战 鼓励人力资源部门的员工走出去 了解业务部门的实际工作和问题 PPG涂料公司人力资源总监 人力资源 接近公司业务 对公司业务的了解要像了解人力资源专业一样多

10、UT斯达康公司的人力资源总监每次碰到业务单元的人给他打电话 总是从业务谈起 并且总是业务的发展需求去思考人力资源部门应该做什么 比如哈尔滨低温补助事件 要想成为战略伙伴 最重要的一点是 人力资源实践要和公司的总体战略保持一致 半年进行一次匹配度检查 邀请CEO和COO一起 参加 讨论愿景战略和三大关键成功因素的匹配性 24 讨论并分享 为了协助公司2011年的战略目标的落地 人力资源部门应该做些什么 人力资源部2011年年度战略计划 25 目录 一 战略如何通过人力资源来实现 锡恩专业九段员工体系 四 二 总裁如何做战略人力资源 人力资源规划 三 流程与组织岗位设计 培训体系 五 薪酬绩效设计

11、 六 个人战略规划 七 招聘录用体系 五 26 组织目标达成 与股东价值一致 市场环境与行业环境 人力资源管理的战略职能 HR激励系统 HR支持系统 HR开发系统 战略人力资源管理系统 HR决策系统 企业战略 人力资源战略 培训管理 薪酬管理 组织架构及职位设置 管控模式与业务流程 经营目标 绩效管理 人力资源规划 能力素质模型 高管激励 工作分析 招聘管理 职位评估 职业发展管理 什么是人力资源规划 企业从战略规划和发展目标出发 根据其内外部环境的变化 预测企业未来发展对人力资源的需求 结构 数量 质量 以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程 招聘 培训 进行人力资源规划的前题条件是公司

12、有明确的战略规划 业绩目标和公司预算 第一步 梳理贵公司3 5年战略 2011年战略目标 预算体系 战略规划 业绩目标 公司预算 人力资源规划 公司现有管理人员能力分析与评估 战略分析能力 是否能够根据公司现状运用战略分析工具进行分析 判断分析能力 是否把事物的共同特点归结在一起加以简明地叙述 透过现象看本质 透过局部看整体 学习能力 是否通过阅读 听讲 研究 实践等获得知识或技能 创新能力 是否能够运用新的思想 发现问题 分析问题 从变革的角度找到解决问题方法 关系建立与协调维护能力 是否能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系 并平衡各方 完成工作 公文写作能力 是否能

13、以以商业固定格式 撰写商务公文或报告 计划能力 是否安排自己及他人有效地完成某一任务 合理配置各项资源 组织能力 是否能够利用各方人财物等资源完成工作 很低 低 中等 高 很高 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 当前模式 1 目标模式 举例 第二步人才队伍结构 能力分析与评估 第三步 未来3 5年关键人才需求规划 人力资源规划实例 内容提要 第一部分 分析 第二部分 规划 公司发展目标及战略陈述公司岗位及人力资源需求预测人力资源供给能力分析 公司人力资源发展目标陈述人力资源补充计划计划实施要点 公司战略目标 公司远景 使命 战略目标 语言与数据描述 公司经营目

14、标 公司目标及战略 资料来源 公司战略规划报告 贵公司的三层主营业务链 第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务第二层面建立中的新兴核心业务第一层面维持或革新的核心业务 业务 时间 公司目标及战略 董事会 总经理 副总经理 市场总监 财务总监 技术总监 行政总监 市场营销部 财务中心 技术发展部 技术保障部 行政部 人力资源部 投资公司 子公司1 子公司2 思考 公司未来3 5年的组织结构是否要调整 要增加哪些部门 说明 公司是否设除市场总监外的其他总监 可以根据3年后的业务量等情况具体决定公司是否设立子公司 设立什么业务性质的以及子公司数量根据3年后业务状况具体决定财务中心包含 计划财务 清算

15、管理和资本运作部等职能 岗位及人员需求 市场系统 技术系统 X系统 Y系统 人事管理系统 公司总体需求 公司的总体人员需求可以体现为市场 技术等系统的人员需求 在考虑以上几个系统具体的人员需求时 还应考虑公司业务发展及开拓 考虑跨部门的业务拓展项目组相应的人员需求 市场系统 时间 关键任务 目标 需求岗位 2011 2012 2013 2014 2015 资料来源 由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理 市场拓展提升服务 新市场拓展 客户服务 1名 市场推广 2 3名 市场总监1名工程师1 2名 营销管理 2 3名 客户经理 2 3名 区域市场经理1 2名 区域市场经理1 2名 技术系统 时

16、间 关键任务 目标 需求岗位 资料来源 由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理 第1项 第2项 第3项 第1项 第2项 第3项 技术规划1人主任清算1人 项目经理 技术 1人 技术规划1人系统维护1 2名 暂无 暂无 2011 2012 2013 2014 2015 人事与行政 时间 关键任务 目标 需求岗位 资料来源 由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理 完善绩效考核制度建立职业发展制度 完善职业发展及培训制度公司CIS体系建设 为公司战略目标实现提供人力资源保障妥善处理公司战略目标实现过程中的行政性事物问题 考核主管 1名 培训主管 1名 行政经理 1名 行政助理 1名 暂无 暂无 2011 2012 2013 2014 2015 公司人员需求 时间 市场部客户服务1名计划财务部资金管理1名行政人事部考核主管1名技术管理1名 市场总监1名行政经理1名市场推广1名制作2名项目经理 技术 1名资金管理1名培训主管1名 营销管理2名客户主管2名技术规划1名系统维护2名行政助理1名 区域经理2名资本运作1名 区域经理 1名 资金管理 1名 人员需求 合计 4 8 8 3 2 2011