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1、第二章 战略管理与企业战略理论战略管理是企业经营管理实践的产物。作为现代管理学科的一个新的分支，企业战略管理已经成为管理教学中不可或缺的环节，并在企业管理实践中占据重要位置。企业战略理论是企业战略管理的理论基石，为满足管理实践提出的要求不断发展、创新，而由形式、内容和方法等共同构成的企业战略管理体系，则随着战略理论的发展不断得到充实和完善。一、演进轨迹：战略管理时代的到来一般认为，“企业战略管理”一词最早出现在安索夫（H. I. Ansoff）1976年出版的著作从战略规划到战略管理之中。安索夫在该书中指出，企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
2、其实，对企业战略的应用与研究随着第二次世界大战的结束就开始了，只不过，系统的研究直到20世纪60年代才出现，（1962年钱德勒的战略与结构一书出版，开创了研究企业战略问题的先河。从此，企业战略理论作为一门相对独立的企业管理学分支学科得以发展。）并在70年代末一度形成西方工业发达国家企业对战略研究与应用的“战略热”。80年代，由于企业战略理论不能圆满回答企业战略实践提出的一些基本问题，战略成功实施的概率也不能令人满意，战略管理普遍被企业冷落、忽视。进入21世纪，企业的外部环境和内部运行方式都在发生急剧变化，战略问题再次突出出来，企业战略管理再次受到人们的关注。从实践的历程来看，企业战略起源于企业
3、计划，企业战略管理脱胎于企业长期规划，期间还经历了一个短暂的战略规划过渡时期。（一）长期规划时代第二次世界大战后，经过短暂的战后恢复时期和企业生产资源的重新配置与调整，以美国为首的西方企业的外部环境发生了很大变化，企业面临着新的、更为严峻的挑战。这些变化的特点主要有：1需求结构发生变化。基本消费品的需求已经呈现饱和趋势，人们对生活“数量”的需要已经转向对生活“质量”的需要，多样化开始成为社会需求的主导。2科学技术水平不断提高。二战中研究与开发的许多投术，一方面使许多行业的产品陈旧过时，另一方面又使主要以技术为基础的新行业应运而生。由于技术革新的加快以及产品周期的缩短，属于“创造需要”性的新产品
4、、新工艺不断涌现，增加了企业的技术密集度，同时，也加剧了企业间的竞争。3全球性竞争日益激烈。随着产品出口的数量和范围不断扩展，资本输出，尤其是到国外投资办厂日益成为潮流，跨国公司的数量和规模都达到了一个新的水平。这就使争夺国际资源、国际市场的竞争日趋激烈。4对企业、社会、消费者提高了要求，政府加强了限制。战后，企业一味强调获利而不择手段，如垄断行为，消费者操纵，夸张和欺骗性广告，售后服务质量低劣，产品不安全、不可靠，环境污染等。这一切必然给社会带来消极影响，引起社会不满，从而对企业提出了高要求，政府出台了许多对行业、企业的管制或限制政策。这些变化迫使企业管理人员突破传统的管理理念，寻求新的管理
5、技术和管理方法。“长期规划”得以在企业中普遍运用，并作为最基本的管理技术一直持续到20世纪60年代中期。这种方法的实质是根据历史情况，通过趋势外推法对企业未来环境的变化作出预测，依此制定出长期计划以应对变化。一般是在年度计划的基础上编制5年期的长期规划。（例如，1963年美国大公司中编制长期规划的占74%，到1967年这个比重上升到85%）。在长期规划时代，企业的主要活动集中于通过合并而实行企业经营多样化的计划与组织、跨国经营、前向一体化发展、产品市场的革新等战略措施方面。这一时期形成的长期规划理论成为战略管理理论的雏型。（二）战略规划过渡时期应用长期规划这一管理技术有两个理论前提：一是认为促
6、使环境变化的主动权在于企业本身，企业对环境的变化具有很大的影响力；二是认为外部环境是可以预测的，企业总可以制定计划以应付未来的变化。但是进入20世纪60年代以后，由于政府的严格限制与各种调节政策，使企业逐渐失去了对环境的控制。同时，由于外部环境日趋复杂，交互作用不断加强，使企业预测环境变化越来越难。这就是说，在企业实践中，长期规划理论的前提已经不复存在。企业要发展，必须具备能够对外部环境变化作出迅速反应的能力，要能够适应环境的变化，选择灵活的经营战略。因此，长期规划必然被战略规划所取代。战略规划时期开始于60年代中期，持续到70年代初期。战略规划作为一种管理技术或系统，首先对企业的外部环境进行
7、分析，寻找出发展的趋势，发现对企业发展构成的威胁和新的发展机会，以使潜在的利润最大化。战略规划的目的是寻求外部环境和企业的最佳结合，其侧重点是制定企业的战略或者规划企业的行动方案。战略规划虽然比长期规划所关注的领域更宽泛，但其本质依然是计划。（三）战略管理时代战略规划的一个假设前提是：一个新的战略总是能够利用企业的历史优势，也就是说，即使企业的战略变化了，企业的能力或条件仍然可以保持不变。这就导致战略规划存在致命的弱点，即忽视了企业能力这一关键因素。一个战略即使再有吸引力，如果企业没有能力去实施，那只不过是“纸上谈兵”。战略规划不能把战略规划的制定与战略规划的实施有机结合，就必然会步入歧途。战
8、略的实施，即企业是否有能力将所制定的战略付诸行动，与战略的制定同样重要。这样，经过短暂的时期，战略规划在70年代初转变为战略管理，从此，伴随着70年代的“战略热”，企业进入了漫长的战略管理时代。美国企业在战略热中率先进入了“战略管理时代”，（1979年，美国最大的500家公司中已有45%采用组合分析（portfolio analysis）为基础的正式战略管理。美国各管理咨询公司在战略管理方面的咨询收入在1980年竟高达3亿美元。），这一浪潮迅速波及全球，日本企业于80年代初也被认为进入了“战略经营时代”。战略管理既包含了战略制定，也包括了战略实施过程和对战略实施过程进行控制，以及对战略管理成果
9、进行评价。由此可见，战略管理是一种针对企业战略进行的全面管理和动态管理。表41显示了企业战略管理演进的三个阶段及其主要特征。 表2l 企业战略管理的演进过程长期规划时代战略规划过渡时期战略管理时代各时代的起始与终结40年代末期60年代中期60年代中期70年代初期70年代初期管理的重点对环境进行预测制定长期计划资源的静态配置适应环境变化制定长远发展战略资源的动态配置因应和预应环境突变而出现的机会和威胁制定和实施战略并重资源的全面动态配置战略的假设国去的情况必将持续到未来，未来是可以予以预测的环境发展趋势和变化均需预测和了解；环境变化的主动权在企业单纯周期性计划不能完全适应环境变化的需要，企业能力
10、是一个变数管理的程序周期性周期性异地制宜与周期性并存企业战略理论是企业战略管理的理论基石，或者说，战略管理是对战略理论研究成果的直接应用和检验，是属于实践层面的范畴。因此，由形式、内容和方法等共同构成的企业战略管理体系随着战略理论的发展不断得到充实和完善，使企业战略管理逐步成长为相对独立的、整合性的企业经营管理环节。自从70年代以来，适应现实企业实践的需要，企业战略理论研究逐步转向实际应用，因而吸引了越来越多的管理学家、经济学家以及大企业的高层管理者的注意。战略研究热潮不断兴起，极大地拓宽了研究的内容，延伸了研究的范围与层次，形成了多种研究方法，并且日趋具体。战略类型的划分日益精细、多样，战略
11、实践遍及企业，产生了众多的应用成果，从而使战略理论有了很大发展，可谓百花齐放、理论林立。例如，在70年代的“战略热”中，企业战略的研究方法上就出现了“丛林”现象，如钱德勒（A. D. Chandler）的历史研究方法，安索夫的模型分析法，汤普森（J. D. Thompson）的组织行为研究法，鲁梅尔特（R. Rulmelt）的经济学研究方法等。企业战略理论按照时间及研究重点的变化轨迹，基本上可以分为早期战略思想、传统战略理论和竞争战略理论等三个阶段。企业战略理论的构建时至今日仍然没有完成，或者说，这一理论本身就具有动态演化的特性。的确如此，随着时代的发展，科技的进步，经济的转型和产业的变革，企
12、业战略理论处于连续的演化过程中。尤其是进入90年代，企业外部环境的急剧变化，使企业管理的主题再次演变为以战略为导向，对战略理论提出了新的课题和更高的要求，同时，战略管理无论在形式上还是内容上、方法上都面临着一系列挑战，蕴育着巨大的变革。二、发展线索：企业战略理论的创新虽然现代企业战略理论还不完善，对战略管理实践的指导作用还非常有限，远远不能满足需求，乃至在企业战略的实践过程中，一度面临信心危机，但是从其发展的轨迹来看，一直没有停止过理论创新的步伐。在迈进与以往任何时候都不相同的新世纪之时，环境的急剧变动使之对理论的需求更为迫切，战略理论本身也必须实现重大突破。（一）企业战略与战略管理战略一词来
13、自古希腊文，原始含义是“将军的艺术”。中世纪以后，这个词逐渐成为一个军事术语，即“战争谋略”，指在敌对状态下基于对全局的分析判断而作出的运筹，是指导及指挥军队克敌致胜的艺术和方法。进入现代社会以后，战略一词逐渐被广泛应用于军事以外的领域，包括政治、经济、科技、社会发展等，其含义演变为“泛指重点的、带有全局性或决定全局的谋划”。相应地，企业战略与企业的发展方向、未来目标、实现目标的途径和政策的选择或决策有关，是对企业内部条件与外部环境中长期和根本性变化的积极反应。企业战略决策涉及企业经营方向和范围的改变，回答企业在面对环境和条件变化的情况下向何处去的问题，规定了企业的宗旨和目标，以及实现战略目标
14、的途径。因此，企业战略具有的一般特点有长期性、全局性、计划性、配置性、复杂性、对抗性、领先性等。企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业的组织目标，依靠企业能力保证目标的落实，并最终实现企业使命的一个动态管理过程。通常认为，战略管理包括战略分析与制定、战略评价与选择，以及战略实施与控制等三个基本环节。这三个环节既相互联系又相互区别，共同构成一个完整的管理过程。三者之间的关系如图21所示。战略分与制定战略评价与选择战略实施与控制图41 战略管理过程的基本模型 现代企业的全部管理工作，一般可以分为战略管理与运营管理两大类。运营管理是在企业产品方向与市场方向既定的前提下，全力组
15、织好产品的开发、生产和销售工作。这一类工作经常反复出现，周而复始地循环进行，通常可以制定出一套相对稳定的工作程序，使之规范化和标准化。运营管理中的决策属于短期性或技术性的决策，具有战术特点，一般由企业中层和基层管理人员负责，是在战略性或全局性决策基础上，为保证战略任务的完成而针对具体的任务所作的决策。战略管理则是针对关系企业全局性的发展方向做出的决策，如确定企业新产品、新市场、新技术的发展方向，决定企业未来一定时期内经营和生产规模如何扩大，选定投资方向、经营路线等，涉及到企业与其总体经营目标的全过程。战略管理不像日常运营管理那样经常地重复发生，但却为运营管理指明方向。通俗地说，战略管理关注的是效果，即“做正确的事”，运营管理重视的是效率，即“正确地做事”。效率固然重要，但无论是在市场竞争中还是在日常事务中，没有效果的效率只不过意味着资源的浪费。因此，战略是企业能否完成使命，实现企业目标的首要决定因素。战略管理与运营管理的基本区别可以归纳在表22中。表22 战略管理与运营管理的区别战略管理运营管理同时考虑企业外部环境与内部条件复杂、不确定、风险大整个组织范围重大的、全局的变化以环境或期望为动力注重挖掘与利用企业内部条件相对简单、明确、风险小局部领域、关注专业化职能局部的、小范围的变化以资源为动力（二）传统战略理论的繁荣我们把20世纪60年代中期至8
