《精编》战略分析与选择

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1、第九章战略分析与选择 使命 愿景 外部环境分析 建立长期目标 内部条件分析 战略选择 战略执行 战略评价 战略选择 战略选择 就是努力选出能够使公司更好地实现自身使命与目标的行动方案 战略选择的基础是企业当前采用的战略 目标 使命和内外分析信息 战略制定框架 阶段1 输入外部因素矩阵 EFE 竞争态势矩阵 CPM 内部因素评价矩阵 IFE 阶段2 匹配SWOT分析战略地位与行动评价矩阵 SPACE 波士顿咨询集团矩阵 BCG 内部外部矩阵 IE 大战略矩阵 GSM 阶段3 决策定量战略计划矩阵 QSPM 输入阶段 关键外部因素评价案例 docIFE矩阵建立步骤 doc竞争态势矩阵实例 doc

2、27 05 2020 StrategyManagement 5 天 一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 知天知地知利危 知彼知己识长短 趋利避害扬长避短满足顾客 目标市场 地 彼 己 客 环境分析的内容和层次 6 27 05 2020 6 SWOT分析 1 定义 SWOT分析法又称为斯沃特分析法 这种分析强调战略应最大限度地利用环境机会 Opportunity 和企业自身优势 Strength 规避环境威胁 Threat 以及企业自身劣势 Weakness 主要目的在于对企业的综合情况进行客观 公正的评价 以识别各种优势 劣势 机会和威胁因素 并特别地将其中与战略相关的因素分离出来 什么是

3、机会程允生 张九龄 狄更斯 希尔顿 李嘉诚比尔盖茨 7 27 05 2020 7 SWOT分析法的基本步骤 Step1企业外部环境分析 列出环境中的机会 O 和威胁 T 思考 如何分析机会和威胁 传统SWOT分析的缺点Step2企业内部能力分析 列出目前企业的优势 S 和劣势 W 思考 如何分析优势和劣势 Step3绘制SWOT矩阵 这是一个以环境中的机会和威胁为一方 企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵 思考 如何进行组合分析 有哪些路径 Step4进行组合分析 对于每一种环境与能力的组合 企业可能采取的策略组合是 W T组合 W O组合 S T组合 S O组合 匹配阶段 优势 机会战

4、略 SO 强调发挥企业内部优势来把握外部机会 劣势 机会战略 WO 强调借助利用外部机会来弥补内部劣势 优势 威胁战略 ST 利用企业的优势回避或减少外部威胁的冲击 劣势 威胁战略 WT 是一种努力弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性举措 SWOT分析 低 高 高 竞争地位 市场增长 低 大战略矩阵是制定备选战略的常用工具 主要依据市场增长和竞争地位评价结果来确定可选战略 由市场增长和竞争地位的高低组合可以形成四个象限 处于不同象限的企业和业务 可选战略也有所不同 大战略模型 GS 法 大战略模型 GS 法 12 27 05 2020 12 二 波士顿矩阵 一 概述1 概念 波士顿矩阵又称为市场

5、增长 市场占有率矩阵 主要用来分析多种经营的企业在规划其多种业务结构时 分析各种业务的地位及相互关系的一种分析工具 BCG矩阵 波士顿咨询集团 BostonConsultingGroup 矩阵以市场分额和产业增长速度两个维度描述各事业部的差异 BCG矩阵的X轴表示相对市场分额 为一个事业部在其所在产业拥有的市场分额与该产业最大的竞争对手拥有的市场分额的比值 其中位值通常设定为0 5 BCG矩阵的Y轴代表整个产业的销售额增长率 通常以百分比表示 中位值为0 0 百分比范围通常为 20 到20 BCG矩阵 相对市场分额 高1 0 中0 50 低0 0 产业销售增长率 高 20 中0 低 20 问题

6、I 明星II 金牛III 瘦狗IIII 注 每一个圆圈代表一个独立的事业部 圆圈的大小与该业务单元的业务收入占公司全部收入的比例成正比 阴影部分表明该业务单元所创造的利润占公司全部利润的比例 问题 questionmarks 处于高速增长产业中 相对市场分额较低 通常 这类产品的现金需求量大而现金创造能力差 之所以成为问题 是因为公司必须在决定通过采用强化战略 市场渗透 市场开发或产品开发 来扶植他们或者将其出售之间做出抉择 明星 stars 表明该产品正处于能够长期增长和获利时期 业务在高速增长产业中 且相对市场分额很高 该产品需要得到大量投资以便保持或加强其在市场上具有的主导地位 该类产品

7、可以采用前向 后向 水平一体化 市场渗透 市场开发 产品开发以及合资战略等 BCG矩阵 金牛 cashcows 该产品相对市场分额较高 但在低增长产业中进行竞争 其带来的现金收入超过所需要的现金投入 该产品应有效管理 以求尽可能长时期地保持其强势地位 产品开发或同心多元化战略可有利于提高处于强势地位的金牛产品的吸引力 但当金牛转处弱势时 企业应当考虑采用收缩或剥离战略 瘦狗 dogs 该产品相对市场分额较低 且在低增长或零增长的产业中竞争 往往是企业进行清算 剥离或通过收缩而被削减的对象 如果该产品首次沦为瘦狗 收缩战略可能是最佳选择 因为在大规模的资产和成本削减后 许多瘦狗业务往往又获得了新

8、的生命力 成为富有活力的赢利部门 BCG矩阵 波士顿矩阵四个SBA的特点 BCG法应用举例 BCG四方格 39 20 27 05 2020 20 波士顿矩阵的理想环 相对市场占有率 高 低 市场增长率 高 低 明星业务 金牛业务 问题业务 瘦狗业务 资金 地位 21 27 05 2020 21 波士顿矩阵的月牙布阵法 相对市场占有率 通常来说 各业务可能按照逆时针方向转变 极少数情况会出现顺时针转变 BCG矩阵的优点在于促使人们关注企业各业务部门的现金流 投资特性及企业对不同业务分布的需要 BCG矩阵的缺陷在于 将企业所有业务归入四类 是一种简单的做法 很多业务实际上落在了BCG矩阵的中间位置

9、 另外 该矩阵没有考虑市场 竞争优势等其他在战略决策中同样重要的变量 BCG矩阵 新 矩阵 80年代提出 分层 专业分工 僵持 产量规模 多少 企业取得的独特优势 小 大 企业竞争地位差别 投资回收率 市场占有率 投资回收率 市场占有率 投资回收率 市场占有率 投资回收率 市场占有率 多 少 企业取得的独特优势 企业竞争优势差别 小 大 在新 波士顿 矩阵市场占有率和利润的关系 新 波士顿 矩阵 通用矩阵 GE 通过行业吸引力和企业竞争地位进行战略选择用纵坐标表示行业吸引力 横坐标表示企业竞争地位 行业吸引力和企业竞争地位的值按关键要素评价矩阵的方法计算 行业吸引力和企业竞争地位各分为高 中

10、低三档 组合成9象限的矩阵 各档的分界点由评分时采用的记分方式决定 如采用5分制评分时 分界点则为2 33和3 67 如图所示 影响行业吸引力的主要因素 行业规模产品价格的稳定性市场增长速度市场的分散程度行业内的竞争结构行业利润行业技术环境社会因素环境因素法律因素人文因素 影响行业竞争地位的的主要因素 生产规模增长情况市场占有率盈利性技术地位产品线宽度产品质量及可靠性单位形象造成污染的情况人员情况 图4 4通用矩阵图 矩阵图解 圆圈表示经营业务圆心的位置表该项业务的竞争状态圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品 细分市场圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额分析选择 I II 象限内的业务

11、 应采取发展型战略 象限内的业务 应采取收获或放弃战略 其他3个象限内的业务 根据市场份额情况采取稳定或适度发展战略 局限性 不能说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况 通用电气矩阵 缺乏无形资产 只有一些无形资产 有关键无形资产 行业吸引力 中 高 凭借现有资产的竞争地位 A K B G J I E H L F M D C 现有业务 新业务 谨慎进入市场 选择性成长 全力奋斗 保持优势 有限收获 选择性补充 全面收获 有限扩充或先撤退 减少损失 用通用电气矩阵进行业务组合管理 市场吸引力 高 高 中 中 低 低 企业竞争力 通用电气矩阵也有其不足 按照GE的思想 同一产业内的企业只有

12、自身实力的不同 而不存在外部环境的区别 事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的 该矩阵考察的因素大为增加 其中相当一部分要通过主观判断 尽管选择的内外部因素较多 但基本上都是资源和环境的因素 没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征 多元化公司的业务组合研究 GE矩阵示例 投入投入两可投入两可不投两可不投不投 高中低产业吸引力 强中弱 公司竞争地位 评估内容 示例 利润率的波动销售额的波动价格的控制力市场占有率产品寿命周期产品开发周期研究开发周期竞争者进取态度消费者态度 评估内容 示例 相关经济领域增长率消费人口的增长率地区市场的增长率市场占

13、有率产品淘汰的速度产品创新的速度技术革新的速度需求饱和的程度产品的社会接受率国家对收入的调节国家对增长速度的调节 33 27 05 2020 33 三 平衡计分卡Balancedscorecard 简称BSC 一 平衡计分卡的发展历程 二 平衡计分卡的基本内容 三 层层分解公司记分卡 四 个人平衡计分卡 34 27 05 2020 34 一 平衡计分卡发展历程 1992年 卡普兰和诺顿在HBR上发表了TheBalancedScorecard MeasuresthatDrivePerformance 首次提出不要只从企业的财务指标来判断它的绩效好坏 1996年 发表了TheBalancedSco

14、recard TranslatingStrategyintoAction 标志平衡计分卡由一个绩效衡量工具转变为战略实施工具 从1992年到现在 平衡计分卡理论被译成18种不同的语言 35 27 05 2020 35 二 平衡计分卡基本内容 1 基本内容平衡计分卡是一个崭新的绩效衡量模式 它是一种多维管理体系 它关注公司运营的活动 流程和结果 同时也与公司的战略紧密结合 具体来说包括以下四个方面 Financial Customer InternalProcess Learning Growth 36 27 05 2020 36 37 27 05 2020 37 2 平衡计分卡内在联系 这四个

15、角度是相互联系 相互作用的 航空公司的例子一个公司所拥有的知识 技能 系统和工具组成公司的学习能力和成长的基础 在此之上 将可能形成自身的内部核心流程能力 从而能够为客户提供更多更好的优质服务 最终增加公司的盈利能力 为相关利益各方创造财富和价值 即 学习 流程 客户 财务 38 27 05 2020 38 客户 盈利能力 更少的飞机 更多乘客 飞机准点 更低的价格 快速往返 地勤人员的熟练配合 财务 内部 学习 原因和结果关系图 陈述公司的战略和成功关键 如何衡量和跟踪战略完成情况 绩效需要达到的水平 达到目标所需要采取的行动计划 39 27 05 2020 39 具体来说 上述四个方面可以

16、分别从以下一些维度衡量 财务角度主要考虑赢利能力 收入增长和股东价值等 客户角度时间 提前期 准确率 绩效 客户满意度指标 获得率 忠诚度等 质量 长期稳定地提供客户期望的产品和服务 服务 交付 产品属性和支持服务 其它客户要求的指标 3 维度衡量 指标设计 40 27 05 2020 40 维度衡量 指标设计 续 内部流程角度衡量指标应该在与战略相关的各个层面上展开 如精密制造能力 管理水平 产品设计水平 产品达到盈亏平衡点的时间 营业周期的缩短 业务流程的完善以及企业核心竞争力 学习与成长角度主要关注那些我们怎样改进才能在将来不断成功的要素 如新产品推广开发能力 新产品占总销售收入的比例 新产品的研发 产品开发周期 质量体系认证测评 员工培训 员工对全面质量管理的理解和应用 员工了解战略的程度和执行等 41 27 05 2020 41 公司平衡计分卡样式 42 27 05 2020 42 三 层层分解公司记分卡 公司战略目标和KPI的分解遵循自上而下的原则 参照上面的 绩效协同模式 将公司战略目标和KPI转化为业务单位的运营目标和KPI 然后将业务单位的目标和KPI转化为部门目标和