《精编》如何成为一个合格的班组长

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1、如何成为一个合格的班组长 生产部 训练资料 如何成为一个合格班组长 目录第一部分 班组长管理水平现状及类型第二部分 班组长的角色认知第三部分 日常沟通技巧第四部分 管理者挫折管理第五部分 80 90后员工的管理 一 班组长管理水平现状及类型 一 班组长管理水平的现状 二 班组长管理水平的类型 一 班组长管理水平的现状 师傅带徒弟的方式靠平时摸索 积累经验缺乏系统的理论培训 管理工作还没有由自发上升到自觉的层次 二 班组长管理水平的类型 1 生产技术型生产技术型的班组长往往都是些业务尖子 但缺乏人际关系的协调能力 工作方法通常都比较简单 常常用对待机器的方法来对待人 用对待自然科学的方式对待很多

2、社会现象和人际关系 因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训 2 盲目执行型盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点 他们往往缺乏创新和管理能力 常常表现为态度和作风生硬 给人一种官僚主义的感觉 二 班组长的管理水平类型 3 大撒把型在企业中 有些班组长本身不是很乐意担任这一职务 所以上任后往往采取无为而治的做法 在工作中往往表现为得过且过 对工作没有责任心 所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名 因此在班组成员中势必也没有任何威信 4 劳动模范型在工作中 劳动模范型的班组长一般能踏踏实实 勤勤恳恳 但却不适合担任领导工作 因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领

3、导工作的 5 哥们义气型哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟 像哥们一样 在工作中自然也容易义气 感情用事 缺乏原则性 实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目 没有发挥应有的班组长的作用 二 班组长的角色认知 一 企业的纵向管理层次 二 班组的地位 三 班组长的不同立场 四 班组长的特点 五 班组长的使命 六 班组长的作用 七 班组长的职责 八 角色的认知 二 班组长的角色认知 九 执行规章制度时应遵循的原则 十 班组长用人原则 十一 日常沟通技巧 十二 根据群体心理特点建立相关机制 十三 加强与员工沟通的 四解两容 十四 表扬和批评 十五 如何对待非正式小群体 十六 班组长的权

4、力 十七 如何提高影响力 一 企业的纵向管理层次 经营层 指总经理 董事长 负责企业战略的制定及重大决策 管理层 指部门经理 部长 车间主管等 负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品 执行层 指最基层的管理者 例如工段长 队长 领班 更多的是班组长 二 班组的地位 1 班组是企业组织生产经营活动的基本单位 是企业最基层的生产管理组织 2 班组中的领导者就是班组长 班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者 也是企业中最基层的负责人 属于 兵头将尾 3 班组长既是产品生产的组织领导者 也是直接的生产者 三 班组长的不同立场 1 面对部下 应站在代表经营者的立场上 用领导者的

5、声音说话 2 面对经营者 站在反映部下呼声的立场上 用部下的声音说话 3 面对他的直接上司 站在部下和上级辅助人员的立场上讲话 四 班组长的特点 职位不高 决策不少 官 虽小 责任不小 五 班组长的使命 1 提高产品质量质量关系到市场和客户 班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力 品质是我们尊严和价值的起点 2 提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下 通过不断地创新并挖掘生产潜力 改进操作和管理 生产出更多更好的高质量的产品 五 班组长的使命 3 降低成本降低成本包括原材料的节省 能源的节约 人力成本的降低等等 4 防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切 但是没有安全就没有一

6、切 坚持安全第一 防止工伤和重大事故 努力改进机械设备的安全性能 监督职工严格按照操作规程办事等 很多事故都是由于违规操作造成的 六 班组长的作用 1 班组长影响着决策的实施 因为决策再好 如果执行者不得力 决策也很难落到实处 所以班组长影响着决策的实施 影响着企业目标的最终实现 2 班组长既是承上启下的桥梁 又是员工联系领导的纽带 3 班组长是生产的直接组织和参加者 所以班组长既应是技术骨干 又应是业务上的多面手 七 班组长的职责 1 劳务管理人事调配 排班 严格考勤 情绪管理 技术培训以及安全操作 卫生 福利 保健 团队建设 5S管理等 2 生产管理职责生产管理职责包括现场作业 产品质量

7、成本核算 材料管理 机器保养等 3 辅助上级班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况 提出自己的建议 做好上级领导的参谋助手 八 角色的认知 1 对自己角色的规范 权利和义务的准确把握班组长要代表三个立场 对下代表经营者的立场 对上代表生产者的立场 对待直接上司既代表员工的立场 同时又代表上级的辅助人员的立场 2 了解领导的期望值作为下级 必须准确地了解领导的指示 以及领导指示的背景 环境和领导的风格 有时候作为下级的你费了很大的力气做某事 但并不是领导所希望的 结果费了力气反而没有达到应有的效果 八 角色的认知 3 了解下级对你的期望值办事要公道班组长在分配工作中做到办事公道 奖罚分明 分配

8、利益时也要做到公道 只有这样才能够服众 关心部下缺乏对员工在工作 生活上的关心和了解 员工自然也会不满意你 目标明确目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提 作为一个班组长 目标也应非常明确 否则就纯粹是一个糊涂官 八 角色的认知 准确发布命令班组长作为一线的指挥者 发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确 否则容易产生歧义 在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误 造成工作中的事故 及时指导工作中 下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导 因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训 荣誉需要作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家 你部下的劳动模范越多 你的

9、工作就能做得越好 九 执行规章制度时应遵循的原则 1 先严后宽交朋友时有这么一句话 先小人后君子 管理中也是这样 规章制度一定要说在前面 2 对事不对人维护规章制度的权威性 就要一视同仁 使产生 炉火效应 即谁摸它都烫手 老总也不例外 十 班组长用人原则 1 量才使用 扬长避短现代社会分工越来越精细 任何一个人都难以成为全能冠军 所以一个人的长处越长 可能短处也就越短 古人云 峰谷并存 2 容短在用人上要用长就要容短 俗话说有长就有短 短处如果不是原则性的问题 就要容短 不要过分地计较 3 容长有的人能够容短 但是不能容长 如果管理者不能容长 就压抑了人才 十一 日常沟通技巧 群体心理 是指一

10、群人在围绕共同的目标进行活动时 出现的一些共性的心理反应 群体心理是人类心理的一部分 它与个体心理存在着重要的区别 处理好群体心理 有助于提高士气 提高团队的凝聚力 十一 日常沟通技巧 1 直接性 命令一出 群体成员马上有反应 2 混沌性 群体成员仁者见仁 智者见智 常常使领导者陷入一种进退两难的境地 3 感染性 群体成员会互相影响 4 显示器功能群体心理可以直接反映出员工的心态 命令一出来 群体成员是成 是反对 都会反映在脸上 这是直接性的一种具体性体现 十一 日常沟通技巧 5 警示器功能群体心理积累到一定程度时 就会亮起红灯警示 此时需要对某些政策进行有效的调整 如果群体受到挫折 由于群体

11、之间的互相感染 导致群体心理的感染性就会产生放大效应 所以当群体出现负面情绪的时候 一定要注意把它控制在萌芽状态 或者引导到正确的方向 6 影响士气的功能在非常愉快的环境中 士气高 工作效率会比平时会高出5 10 如果士气低落 工作效率会比平时低5 10 十二 根据群体心理特点建立相关机制 1 建立良好的反馈机制所谓反馈机制就是班组长要与员工增加沟通 政策要公开 透明 防止流言出现 如员工座谈会 总经理信箱等 2 建立良好的调整机制有些政策 有些规章制度如果不够完善就要及时进行微调 同时还要建立宣泄机制 例如员工有一些情绪 不要让他们总是压抑在心里 而要让他们及时宣泄 如有些公司心理咨询 知心

12、大姐等 3 建立良好的诱导机制做好人的心理工作和思想工作 把握员工的脉搏 掌握他们的情绪及某些心理产生的原因 以改造他的行为 例如 用通知约束某些员工的不良倾向 十二 根据群体心理特点建立相关机制 4 语言障碍5 知识经验差距产生的障碍经验不同 对同一件事的理解和感受就不同 往往容易造成话不投机半句多的结局 6 组织结构不合理组织结构的不合理 就会造成上传下达渠道不通畅 从而形成沟通障碍 7 沟通方式选择不当不同的沟通对象 适合使用不同的沟通方式 如果沟通方式选择不当 往往会不欢而散 无果而终 十三 加强与员工沟通的 四解两容 四解 了解 理解 谅解 和解 了解是前提 了解一个人就能理解一个人

13、 理解之后能够谅解 谅解之后才能和解 才能处好关系 两容 容人 容事即对各种性格的人都要包容 各种事都要拿得起放得下 十四 表扬和批评 表扬应遵循以下原则 公开表扬 真诚表扬 恰如其分地表扬 及时表扬 迂回表扬 赏识对方 批评对方也要注意批评的艺术 例如双色膏式的批评 即又表扬又批评 俗话称为 打一巴掌揉三揉 别一棍子打死 批评要讲究艺术 既要达到批评的目的 又能保护员工的积极性 十五 如何对待非正式小群体 1 非正式小群体出现的原因非正式小群体出现的原因往往是由于某种共同的背景 利益及信息沟通的需要而产生的 例如老乡经常要在一起沟通信息 久而久之 就形成了非正式小群体 如果非正式小群体是积极

14、的 应该鼓励 但消极的非正式小群体往往会压抑生产的积极性 2 非正式小群体的特点具有强烈的排他性 圈外人不能进入 内部有不成文的规范 纪律 和领袖人物 3 如何对待非正式小群体可以先借人员组合的方法让他们成为正式组织 把其小团体的利益和正式组织的利益紧紧拴在一起 假如做不到 或有较大的反复 就采取行政措施 把其拆散 不能让他们成为一种消极的势力 以致影响正常的工作或污染健康的空气 十六 班组长的权力 奖励权如果部下能按照规章制度进行操作 而且取得了成绩 班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励 目的是激励取得成绩的员工争取做得更好 另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用 以便有效地带动班组

15、的全体成员都能积极主动地工作 把本职工作做得更好 惩罚权员工违规操作 造成了一些失误 或没有服从组织纪律的安排 那么就要惩罚他 严重的可以将其停职 甚至开除 轻的可以在班组会上口头批评一次 或单独对其进行批评 目的是让其按照既定的目标 规章制度来完成任务 它的目标是正的 这种权力称为惩罚权 十六 班组长的权力 法定权厂规和法律中赋予班组长的其他权力 统称为法定权 例如信息处理权就属于法定权 上级的文件可以根据情况有的向下传达 有的暂缓传达 甚至不传达 下属反映的情况如果班组长能处理 就不必上报 此外流程改造权 设备更新权 也都属于法定权 非权力因素非权力因素包括专长权和个人的影响力 所谓专长权

16、是指懂技术 会管理 个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力 它并非强制性的权力 而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作 十七 如何提高影响力 古人所说 服人者 德服为上 才服为中 力服为下 指的就是这个道理 力服是只靠权力使人服从 是被迫服从 力服的优点是解决问题迅速 简单 特别是对付混乱局面时尤为有效 缺点是下级容易形成口服而心不服 不能持久 一旦上级权威减弱 下属便会不服并反抗 才服是以自己的才能引导下属 让其理智地服从 但难于使能力超过自己的下属成员服从 甚至会遭到有能力下属的藐视 德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服 当前尤为强调班组长要以身作则 有奉献和牺牲的精神 一名班组长只有把以上三者有机地结合起来 才能使自己的管理成功 才能成为一个班组的灵魂与核心 四 管理者的挫折管理 一 受挫折的原因 二 挫折容忍力 三 受挫折的反应 四 受挫时防卫方式 五 心理素质 六 提高情商的重要性 七 提高情商的方法 一 受挫折的原因 1 客观原因客观原因包括自然环境与社会的原因 自然环境的原因 如洪水 旱灾等 社会的原因 如社会风气 制度等 2 个人内因个人内因 如个人的主观