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1、 组织能力的杨三角 学习分享 2010年10月 目录 作者简介 杨国安教授 主要研究领域 战略性人力资源管理组织能力建设华人企业全球化并有大量学术文章刊登在 人力资源管理期刊 哈佛商业评论 中文版 以及其他许多学术杂志和书籍上 世界杰出华人管理大师之一 现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教习教授 副教务处长 CEO学习联盟创办人以及人力资源与组织管理研究中心主任曾任宏碁集团的首席人力资源官 负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发展工作先后担任腾讯科技 阿里巴巴 TCL 汤姆逊的高级顾问 本书框架 第1章组织能力 企业成败的关键第10章中国企业的未来第2章组织能力的内涵和建设 组织能力建设的迫
2、切性 中国企业面临的环境 组织能力建设的迫切性 组织能力的内涵有能力 有意愿 有支持 内涵 不是个人能力 而是一个团队所发挥的整体战斗力 是一个团队竞争力的DNA 是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手 为客户创造价值的能力特点 独特性 深植于组织内部 不依赖于个人 可持续性为客户创造价值超越竞争对手 组织能力的建设 打造组织能力时必须配合战略 需要专注于两三项全员行动 组织能力建设的步骤 组织能力的打造是一个长期的过程 需要整个企业从上到下的认同和努力 组织能力的打造 员工能力 3 6章 需要什么样的人才 数量 必须具备的能力 目前有多少人才 具备什么样的能力 是否足够 质量差距 帮助企业
3、系统地建立和强化与组织能力匹配的的员工能力 有系统地规划人才 确保战略的实施 能力厘定 能力模型 能力模型 competencemodel 又称素质模型 胜任力模型或资质模型 指员工胜任工作 实现企业战略目标所需要的知识 技能和素质能力模型的益处 帮助公司进行系统地战略转型系统地协调人力资源工作针对个人发展需求 针对公司全体员工 围绕公司的战略和文化 影响到组织能力的相关行为和素质 具有独特性由此可见 人才是相对的 与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能 直接影响员工能否完成岗位的工作要求 能力厘定 能力模型 1 人力资源团队进行头脑风暴2 由外部咨询顾问操作 但是没有高级主管积极参与3
4、高级主管之间进行头脑风暴4 由外部有经验的咨询顾问主持 高级主管参与 配以验证有效地能力模型字典 能力厘定 能力模型 建构能力模型流程图 建构能力模型一般只需要1个月在建构能力模型时要注意以下几点 未来导向高管接受度聚焦注重落实落实能力模型的关键成功的关键因素 具体的衡量指标和HR体系紧密相联系高级主管的承诺 能力审核 明确未来发展所需要的能力之后 企业针对现状和未来的差距设法弥补 示例 能力提升 5B 外购 第4章赢得人才抢夺战 外购人才的时机 战略转型 实施新的战略 进入新的领域 新的海外市场或新客户群 现有人才不能满足战略需要高速增长外购人才的原则 找 对 人才 提高人才命中率高命中率就
5、是招来的人既能在工作上有持续出色的表现 又能在公司工作一段合理的时间 能力提升 5B 外购 第4章赢得人才抢夺战 提高人才命中率的秘诀 4S 能力提升 5B 内建 第6章建立人才培养机制 支撑企业可持续发展和战略转型 必须建立有效的人才培养机制 孕育重视人才培养的文化 以 造血 为主 输血 为辅 能力提升 5B 内建 第6章建立人才培养机制 高层领导的哲学和参与 克罗顿维尔培训项目 课堂之外的 课堂 识别 获取领导人才的基础架构 通用电气人才发展架构模块 注 该框架对于分析 检视和提高公司的人才培养效果是非常实用有效的 以身作则 高层领导的哲学和参与 识别人才的标准和流程 针对性的培训系统 实
6、践锻炼 能力提升 5B 内建 第6章建立人才培养机制 能力提升 留才 解雇 第5章保留与淘汰双管齐下 应对竞争对手乱挖墙角 降低企业损失 控制事态恶化 降低负面影响 进行沟通和全体员工沟通企业的愿景和战略与决定跳槽的员工做好离职沟通无形资产的保护 能力提升 留才 解雇 第5章保留与淘汰双管齐下 防范 淘汰 留才 员工能力的打造 员工思维模式 第7章 员工思维模式 员工每天工作时心中所真正关心的 追求的 重视的事情 有朝公司希望他们努力的方向去努力的意愿 切记 员工思维模式不是放在公司网站 贴在公司墙上或者是印在员工手册上的标语和口号 案例 海尔集团 员工能力的打造 员工思维模式 重塑员工思维模
7、式的常见情景 战略转型 如 IBM 体制改变 如 中国移动 中海油 中国工商银行 招商局集团 兼并收购 如 IBM TCL 明基 企业老化 如 宏碁 员工能力的打造 员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 制定思维模式的变革战略 要实现公司的战略 打造所期望的组织能力 需要具备什么样的共同思维模式方法 通过讨论 明确定出一些核心价值观 做为员工每天决策的准则和做事的一依据要提出对企业成败有实质性影响的价值观 并要与员工沟通在确定价值观时 要明确价值观的含义 到底代表什么 不代表什么 取得上下一致性认同 员工能力的打造 员工思维模式 重塑员工思
8、维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 制定思维模式的变革战略 员工问卷调查高级主管一对一访谈对中下层员工和主管进行焦点小组访谈与客户进行焦点小组访谈 员工能力的打造 员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 制定思维模式的变革战略 思维模式转型的三大类工具 由上而下 依靠高管通过个人言行 决策 制度等多方面方法领导层以身作则建立危机意识绩效管理降职或开除制度 流程和沟通提供培训由外而内 依靠外部客户和竞争对手倾听客户的声音与竞争对手或标杆企业对比 由下而上 依靠基层员工的参与和推动提案奖励群策群力 员工能力的打造
9、员工治理方式 第8 9章 如何选择合适的组织架构改善组织边界 员工治理方式 选择合适的组织架构 一个思考的框架 帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成不同部门 层级和职位能完成的任务和职责 员工治理方式 选择合适的组织架构 组织架构设计的3个影响因素 规模复杂度不确定性 企业发展阶段经营战略希望强化的组织能力 案例 飞利浦 松下 没有所谓的最好的组织设计 员工治理方式 选择合适的组织架构 应从自身的战略出发 明确公司制胜的组织能力 选择最有助于建立这些组织能力的组织架构组织结构设计的4个步骤 员工治理方式 改善组织边界 何谓组织边界 任何使组织内外人员在工作方法 资源 想法和信息上无法顺畅整
10、合的隔阂和障碍组织边界的分类 垂直边界 不同层级和等级间的边界水平边界 横向部门之间的边界外部边界 公司与外部利益相关者之间的边界了解公司边界是否合理 可以从两个方面来看 边界是否太多边界是否太厚 无边界组织 员工治理方式 改善组织边界 无边界组织 不是要拆除所有边界 而是要从公司打造组织能力 实施战略出发 减少不必要的组织边界 确保整个组织赢 而不是某一个部门 层级赢设立无边界组织的目的是要减少这些边界带来的隔阂和障碍 更有效的整合工作 人员 想法和信息流动 员工治理方式 改善组织边界 改善垂直边界成功的关键 高管的管理哲学 将员工当做公司获得竞争优势的源泉四大资源的共享 权责 信息 能力
11、激励垂直边界的诊断和改善 整体来说 员工在公司中的竞争优势中目前发挥什么作用 原因为何 如何改善 员工治理方式 改善组织边界 改善水平边界通过跨部门和跨事业部单位的协调工作 更有效地协作或共享关键资源 进一步提升公司的竞争力通常水平边界的改善是针对某一流程或者关键资源和商机 而不是全面性的应用诊断和改善水平边界 针对公司重要跨部门流程的协作或关键资源 商机的共享 公司相关部门或单位的水平协作程度如何 原因为何 如何改善 思考与讨论 如何将打造组织能力运用到打造项目团队的团队能力 思考与讨论 如何将打造组织能力运用到打造项目团队的团队能力 示例 ThankYou 能力提升 5B 外购 第4章赢得人才抢夺战 步骤1 清晰地定义业务成功所需要的目标和人才 步骤2 找出目标人才的关键需求和愿望 步骤3 建立独特的价值主张 步骤4 设计关键的人力资源做法并评估进展 建立与落实独特价值主张的流程图
