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1、高效会议要点 一 管理会议的目的 1 解决日常问题 促进学习提高解释 开会是集体学习 集体挖掘 开会是一个基本学习的层次 开会是对过去总结 自我学习是学习提高的前提 2 推动管理改善 培养后备人才解释 用平凡的人做平凡事 用平凡的事做不平凡的业绩1 文化2 制度3 人才群体 不需要个人英雄 一个公司是从积累管理开始的 系统化改善例 日本人管理层开会时 后备人才坐在其后一圈 所以不缺人才我们现实中 高层 有头脑 中层 弱 基层 实干 二 推动转型的会议管理 1 从个人推动到团队 组织推动 主要方式就是组织会议 2 解决遮蔽重大成功要素的日常细节问题 消除 一叶障目 不见泰山 的组织情况 例 人和
2、制度之间的关系 如何按百分比分 答 人15 制度85 人只是系统之中的要素之一而已 3 使问题的指向集中到客户身上 而非内部争执 成为市场驱动性组织 客户的问题才是企业真正的问题 例 一个生产墨水瓶的厂 小学文化 为什么做了30多年 答 过去的环境 死不了 现在竞争激烈 变了 市场变化带来一系列问题 所有问题集中在客户上 4 推动企业由成长走向成熟 完成 三权分立 的管理机制 为实现 两权分离 的现代化企业奠定基础 5 推动企业由经营导向 走向管理导向 实现从以领导 老板 为中心的经营 转型为以战略和计划为中心的管理 6 消除日常紧急不重要的问题 浮现支撑企业发展的重大问题 通过战略和计划逐步
3、推动这些重大问题的解决 从而使企业走向良性发展循环 课题大纲 一 无效会议是如何演变的 批斗会 扯皮会 一言堂1 批斗会的形成 1 管理会议的首要目的 发现并解决问题2 管理会议揭示问题 公开把问题放在桌面上 问题是谁的问题 谁要对问题负责 管理会议主题转移 追究责任 抱怨 指责和批斗 2 扯皮会的转化 产销 1 自我防卫 人们有种本能的自我防卫 怕受到攻击和伤害 2 破坏团结3 人活面子和权谋文化的形成 老板常说 和为贵 家和万事兴 说问题讲求方式和艺术 遇人便说三分话 不可全抛一片心 权谋的形成 扯皮会 4 权谋文化 做人与做事 要做事 先做人 如 老狐狸 3 一言堂的演变 1 最终对公司
4、负责的老板一个人在谈问题 形成了一言堂 2 角色混乱 明星和导演 运动员和裁判员3 老板盲目措施 提高自主意识 提高工资待遇 感情笼络 给股份股权 故意找茬 一心换人 甚至大换血 例 一个公司的员工都在推来推去 扯皮 老板一心想着换人 二 现代管理与现代流程管理 现代管理原理一 基于三权分立 决策 执行 评价 第三方监督检查 原理二 基于流程管理 光提倡没用 你如何执行 1 基于三权分立的管理会议 1 主持人 第三方检查 拥有评价权的管理权威委派 并跟踪复令 2 会议的责任人 第三方检查 每次会议提出的问题解决情况检查 2 基于三大流程的管理会议 1 三大流程 决策 业务 管理2 管理流程 管
5、理会议是如何通过流程解决实际问题和实现管理改善的 管理是一个套路 一个逻辑关系只有沟通才能发现问题 解决问题解决客户深层次的需求例 海尔张瑞敏在外出差 不管多远多累 周会必须参加通过会议 才能解决困惑 紧迫问题转移重大问题 3 现代管理会议 从关注内部职能问题 到关注外部客户问题 原有会议特征 以内部职能问题为导向 容易引起内部职能冲突 难以解决实际问题 新的会议顺序 明确会议议题 与会人员介绍 明确发言顺序 以业务流程倒序 并跟踪问题 发言顺序 物流与信息流的相反 例 售后服务 客户问题 渠道销售 客户问题 生产 储运 采购 财务 行政 人事 高层重点总结和决策 各业务 职能部门主管发言流程
6、 上周工作情况简述 存在主要问题解决情况 解决未解决 本周工作安排或需要解决的问题 需要制定的公司或岗位制度 高层主管发言流程 各高层针对本主管口的部门问题和工作做出指示 总经理总结发言并最终决策重大事项 行政 人事管理协助跟踪与落实的复令事项 复令 决定的事情复议 不能决定的事情 议后再决定 会议后续工作 会议记录 问题解决过程需要责任人确认岗位职责和写进工作流程 从根本上杜绝再次发生 会议主管部门就主要问题的后续解决方案以及执行结果进度跟踪复令 4 锁定问题责任 1 决策层角色和责任 指引方向 制定目标 传递文化 实施控制 高层是企业文化的使者 2 执行层角色和责任 决策落实 实现目标 解
7、决问题 规范管理3 评价层角色和责任 支持服务 评价监督 坚持原则 统一管理 三 通过会议推动管理改善 1 4X4绩效管控体系1 绩效改善系统 2 管理人员发现并解决问题的流程 员工发现问题 解决或上报问题 日例会解决问题 或收集问题 周例会 治标方法领导指挥 协调解决 治本方法岗位职责 岗位规范和公司制度考核考评 奖惩制度和薪酬制度管理改善循环 3 用岗位职责从根本上解决问题 4 管理持续改善的意义 1 企业管理的本质 每天面对日常琐碎的问题 避免向不正常问题的转化 同是密切关注和保持对不正常的敏感 避免演变成危机问题2 日常管理问题的持续改善 例 办公桌上的灰尘 每天不断地擦 日见清滞和干
8、净3 聚焦重大问题 计划解决年计划 月结果 周计划 日结果 四 管理会议的五代提升 例 病人与健康人区别 答 病人不具备抗病菌的能力 您企业的管理会议是第几代 第一代 沟通会 主要为周例会 以客户价值为导向 第二代 总结会 主要是月度总结会 书面总结 以公司业绩目标为导向 面对和解决目标问题 不断学习和提高 最终提升绩效 第三代 分析会 主要是季度分析会 通过季度对外部环境和行业进行集中分析 对客户 竞争对手的变化进行探讨 制定出应对措施 调整季度目标 从而改善和提升绩效 例月度 制定的是滚动计划 季度 调整计划 第四代 质询会 主要是半年开的述职会 俗称扒皮会 就是通过考虑两个季度的绩效情况
9、 对述职者进行综合评价 一方面利用追赶机制 第五代 战略会 年度总结 计划会 根据公司中长期战略规划 总结和汇报年度工作 制定本年度战略计划 并通过目标管理 竞争上岗 中长期激烈等措施并支持公司的战略规划 会议代表一个企业的管理水平 五 如何解决会议冲突 1 承认冲突和面对冲突冲突是客观存在的 无法消灭必须面对2 冲突主要是角色冲突人类冲突的方式主要是角色 所有责任 权力 利益和个性冲突都可以归结为角色冲突 3 完美团队的角色互补1 互补的团队角色 PAEI P 实干家 短期效益 A 行政家 短期效率 E 创新家 长期效益 I 整合家 长期效率 2 成功的完美团队刘邦为什么会成功 毛泽东为什么牛气 4 冲突也有好坏之分 1 良性冲突 建设性冲突 对企业发展的有利的冲突 2 恶性冲突 破坏性冲突 对企业发展有害的冲突 例 家族企业 跨国公司 冲突的好坏取决于 相互尊重和相互信任尊重是学会容忍 考虑公司整体利益会议室的标语 把问题放在桌面上 对事不对人面对冲突 相互尊重 相互信任
