《精编》绩效考核与绩效管理

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1、第六章绩效管理 Werealizethevalueofpeople 1 什么是绩效 关于绩效的不同观点 绩效 结果 行为 绩效是结果 绩效是行为 对绩效的理解 绩效就是完成工作任务每个员工的任务都能明确界定吗 绩效就是工作结果或产出 结果或产出都源于员工的努力 绩效就是行为理由 工作结果不一定与行为有关 行为与个体相关性强 强调结果会忽视程序和人际关系因素 执行任务的机会不均等 工作中的行为并非都与工作有关 绩效 结果 行为 过程 不同的企业 不同的员工对结果和过程 行为 重视程度不同 绩效 做了什么 能做什么 对绩效的理解 绩效定义的适用范围 绩效的不同理解 一个人在郊外游玩时碰到一桩很奇怪

2、的事 有两个人 前面的一个人在使劲的挖坑 后面的一个人在拼命的填土 他很奇怪 为什么挖了又马上填上了呢 便上前询问 挖坑的人回答道 我们在种树 这更让人迷糊了 挖坑的人又补充说 我们单位是严格按照规章制度考核的 我挖一个坑可以得到20元 他填满一个坑可以得到15元 本来还有一位同事的 他负责种树浇水及施肥 每种一棵树可以得到10元 不过他今天生病了没有来 但我们的工作不能停啊 所以 你就只看到我们俩在这里挖坑和填土了 个人绩效目标的实现并不一定能保证组织绩效目标实现 原因是什么 根本原因就是个人绩效与组织战略目标没有关系 脱离组织战略目标的绩效没有任何价值 2 绩效的衡量 绩效指标 我们要评估

3、什么 即从哪些方面衡量绩效可分为量化指标和非量化指标 非量化指标是考核的难点 各指标应当达到什么样的水平 对于量化指标 需要明确指出数量或范围 对于非量化指标 应当用描述性语言划定标准 绩效的衡量 绩效标准 基本标准是每个被评估对象经过努力都能达到的水平 主要用来判断绩效是否满足基本要求卓越标准是只有一小部分人经过努力才能达到的水平主要用来识别角色榜样 以进行激励 绩效的衡量 基本标准和卓越标准 基本标准与卓越标准的比较 绩效标准的衡量 是对绩效指标达成程度的描述 绩效标准 非量化标准 量化标准 非量化标准的衡量 对非量化指标通常采用描述性标准进行衡量 为了能够在考核时更有操作性 最好分要素进

4、行描述 描述要准确 等级划分要清楚 描述性指标的对比 整体描述与分指标描述 绩效等级 普通工作能达到最低要求很想看到他进步 但又挑不出毛病需要密切监督 但比较能干有上进心但还还需要充实知识 项目 管理与控制1级 回避群体控制 批评多但不建议2级 面临困难易放弃原则管理思想和风格不易为他人接受3级 保持必要的指示控制 获得他人协作 对他人表现出信任4级 善于激励 能以管理者的身份体现其影响力5级 善于控制 协调 干预 使群体行为趋同于目标的实现 量化标准的衡量 量化指标能用数字进行精确衡量在量化标准的设计中的两个关键问题是 基准点和等级间的差距 基准点应该是组织预期的业绩标准 而不仅仅是 中点

5、员工的绩效水平达到基准点是才是称职的 量化标准的衡量 基准点 7 1 6 5 4 3 2 绩效考核的概念 绩效考核是考评主体在对照工作目标或绩效标准 采用科学的考证方法 评定员工的工作任务完成情况 员工的工作职责履行程度和员工的发展情况 并将评定结果反馈给员工的过程 3 绩效考核 绩效考核的目的 1 以实现企业战略目标为目的的绩效考核 2 以实现人力资源管理为目标的绩效考核 战略层面的绩效考核 绩效考核能够将企业的短期目标和长期目标结合起来 帮助企业提高核心竞争力 实现战略目标 战略导向的绩效考核常常被忽视 人力资源管理层面的绩效考核 绩效考核 人员任用 人员培训 薪酬确定 人员激励 人员调配

6、 人员招聘 绩效考核的用途 什么是绩效管理 定义一 绩效管理是通过明确一个岗位在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献 将个人目标与组织目标 个人利益与组织利益 个人发展与组织发展联系起来 进而提升组织与个人绩效 促进目标达成的一套管理方法与管理工具 定义二 绩效管理是指为了达成组织的目标 通过持续开放的沟通 形成组织目标所预期的利益和产出 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的过程 4 绩效管理 绩效管理管什么 人 还是事 A航是按照飞行员飞行时间的长短来考核 飞行时间越长绩效就越高 所以其结果就是飞机越飞越慢 而B航则按飞行员的飞行里程数来考核 跟飞行时间无关 所以飞行员就尽可能飞快一

7、些 还有 飞机舱门打开的时候算落地 是跟机场结算的 舱门一关就算起飞 是跟空管结算的 所以如遇天气不好等原因 A航的飞机经常是舱门一关 在机场转两圈就回来了 乘客在飞机上坐半天 结果航班被取消 而B航绝不会这么做 为什么 A航在机场转两小时算起飞 B航在机场转10个小时飞行里程也是0公里 两家航空公司的组织目标应该都是一样的 都是安全顺利到达目的地考核指标不同 产生了不同的组织绩效 绩效管理的目的是什么 绩效管理的目的 战略目的 企业战略 期望的工作方式 结果 特征 工作方式 工作结果 人员特征出现 绩效管理 绩效管理的目的 续 管理目的 绩效管理 调薪 晋升 调动 解雇 留用 奖励 开发目的

8、找出员工的不足之处找出绩效不佳的原因进行针对性指导和培训 促进个人发展 绩效管理的目的 续 5 绩效管理VS绩效考核 绩效计划 活动 与员工一起确定绩效目标 行动计划 时间 新绩效期间开始 绩效评估 活动 评估员工的绩效 时间 绩效间隔期间 绩效实施与管理 活动 观察 记录和总结绩效 反馈 探讨 指导 时间 整个绩效期间 绩效反馈面谈 活动 主管就评估的结果与员工讨论 时间 绩效期间结束时 绩效管理循环 评估结果适用 员工发展计划 人事变动薪酬调整 奖金发放 培训 绩效管理绩效评估 是一个完整的系统是一个过程 注重过程的管理帮助企业和经理前瞻性地看待问题 有效规划企业和员工的未来有着完善的计划

9、 监督和控制手段和方法注重能力的培养能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系事先的沟通与承诺 是绩效管理系统的一部分一个阶段性的总结回顾过去一个阶段的成果 不具备前瞻性只是提取绩效信息的一个手段只注重成绩的大小使得经理与员工站到了对立的两面事后评价 绩效管理VS绩效考核 6 政府绩效评估 运用科学的方法 标准和程序 对政府机关的业绩 成就和实际工作作出尽可能准确的评估 在此基础上对政府绩效进行改善和提高 效率效益 政府绩效评估 续 考核主体 主管 人事部门 第三方 公众考核内容 德 能 勤 绩 廉考核客体 公务员 素质 人格 心理和行测 考核方法成功的人总是不改变自己的目标 而不断的修正自己的

10、方法 失败的人总是不断地改变自己的目标 而坚持自己的方法 绩效考核方法的分类 绩效考核方法 相对考核 绝对考核 描述法 比较法 人与人相比较 量表法 人与客观标准相比较 目标管理法 人与目标相比较 7 绩效考核方法 相对考核法 比较法 对考核对象进行相互比较 从而决定其工作绩效的相对水平 优点 使用方便 评价结果一目了然 可用于各种管理决策 缺点 基于整体印象 而不是具体比较因素 难以找出问题所在 不适于建议 反馈和辅导 说服力不强 容易引起争议主管因素太强分类排序法强制正态分布法 排序法 直接排序法 排序法 直接排序法 排序法 交替排序法 排序法 配对比较法 选出一名员工 以他的各方面表现为

11、标准 其他员工与之比较 排序法 人物比较法 操作步骤 获取职位信息选择等级参照物并对职位分等选择报酬因素对职位进行排序综合排序结果 强制分布法 最好 最差 较差 较好 中等 强制分布法 人数太少时不能用应根据部门业绩决定绩效等级分配比例 不能平均分配要与其他评价方法结合使用 操作步骤 由每个部门的每个员工根据业绩考核标准 对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分求出每个员工的平均分计算出部门所有员工的业绩考评平均分用每个员工的平均分除以部门平均分 就得到一个标准化的考评得分 优点 等级清晰 操作简便刺激性强强制区分 避免一边倒现象缺点评估者个人喜好对评估结果影响过大造成强者越强模式部门间考核标

12、准不一 但奖惩标准却一样 造成部门间的矛盾及员工心理上的不平衡 强制分布 容易造成员工不满难以具体比较员工差别 不利于为绩效指导提供信息 绝对考核法 量表法 指标名称 分类 硬指标与软指标 财务与非财务等指标定义 揭示考核要素的关键可变特征绩效考核指标的三个构成要素标志 指标中用于区分各个级别的特征规定标度 对各个级别所包含的范围作出规定标号 指不同程度的标记符号 如 A B C D E等 没有独立的意义 示例 指标名称 协作性指标定义 在与同事共同工作时表现出来的合作态度 标志和标度往往被合称为 尺度 考核尺度分类 量词式考核尺度 好 较好 一般 差 较差等级式考核尺度 优 良 中 差数量式

13、考核尺度 离散型 连续型 定义式考核尺度 为每一个考核指标的不同标志设计了相应的标度 1 图示量表法 工作质量 太粗糙 不精确 基本精确 很精确 最精确 工作数量 完成任务 完成任务较差 超额完成 完成任务极差 大幅超额完成 得分 得分 总分 2 等级择一法 对前两种方法的总结 优点 使用方便 开发成本小 适用范围广 便于横向比较 缺点 与战略脱节 不能对员工的行为起指导作用 不能为绩效反馈提供足够的信息 信度和效度较差 3 行为锚定量表法 操作步骤 确定关键事件 由一组对工作内容较了解的人完成 初步建立绩效评价指标 将关键事件合并为几个绩效指标 并给出指标定义 重新分配关键事件 确定绩效考核

14、指标 由另外一组人重新判定关键事件的分类 确定各关键事件的评价等级 建立最终的行为锚定评价表 大学教授授课考核知识传授维度 示例一 示例二 行为锚定量表法的优缺点 优点 1 指标间的独立性高2 考核尺度更精确3 具有良好的反馈功能4 可以用于奖金分配 缺点 1 导致期望绩效的行为并不唯一 因而操作中会产生困惑2 有时员工会出现量表中的多种行为 因而无法作出判断 4 行为观察法 确认员工某种行为出现的概率 要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评价者打分 只适用于行为比较稳定 不太复杂的工作 行为观察法示例一 关键绩效指标法 KPI KeyPerformanceIdex 即关键绩效

15、指标 是通过对组织内部某一流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具 是企业绩效管理系统的基础 KPI的具体含义 KPI是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的指标或可行为化的标准体系KPI是对组织战略目标有增值作用的绩效指标 是连接个体绩效与组织战略的桥梁 通过在KPI上达成承诺 管理者与员工可以在工作期望 工作表现和未来发展等方面进行沟通 20 80原理 20 的骨干人员创造企业80 的价值80 的工作任务是由20 的关键行为完成的只要抓住20 的关键行为 对之进行分析和衡量 就能抓住绩效考核

16、的重心 KPI与传统绩效考核的区别 建立KPI体系的规则 体现企业的发展战略和成功的关键要点SMART原则强调各部门的连带责任 促进部门协调主线明确 重点突出 简洁实用 KPI体系的三个层次 公司级KPI 由公司战略演化而来部门级KPI 由公司级KPI 部门职责和业务流程来确定具体岗位的KPI 由部门级KPI 岗位职责及业务流程分解而来 KPI体系建立的步骤 1 梳理和明确企业的战略目标以及相关策略 调整组织结构 优化业务流程 这些是设计关键业绩指标体系的出发点和依据 2 明确岗位或部门业务重点 确定哪些个体因素或组织因素与公司业务相互影响 以及影响的因素 3 确定每一岗位和部门的职责标准 定义成功的关键因素 判断实际因素是否达到业绩标准 即满足业务重点所需要的策略和途径 4 确认关键业绩指标体系 通过理论分析和实践检验 判断每一项绩效标准是否达到的实际因素 5 对关键业绩指标从企业到各部门 最后到岗位 进行层层分解与落实 确定各部门 各岗位具体的关键业绩指标体系 6 根据实际执行的效果进行评估 完善和改进 以保证这些指标能够全面 客观地反映被评价对象的绩效 运用鱼刺图分解战略 KPI