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1、绩效管理 李易泽 关于本课程本课程为专职HR或企业管理人员的绩效管理指导课程 旨在向公司的各级管理人员以及人力资源部门的专职人员提供绩效管理的系统指导 本课程包括以下三个部分 一 管理体系二 操作步骤三 工具表格 特别说明 理解绩效管理的目的 运作方式及在该程序中的职责是非常重要的 因为它可以确保公司绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展 第一部分 绩效管理体系概述 第一节绩效管理体系第二节体系流程 第一节绩效管理体系内容 一 绩效管理的理念二 绩效管理的目的三 适用范围四 绩效管理周期五 绩效管理中各方的职责六 绩效管理中的权限分配 一 绩效管理的理念 员工发展 沟通 互助 导向
2、战略实施绩效实施指导思想 提高员工技能实现企业目标 二 绩效管理的目的 目的一 目标相匹 促进整体目标的实现目的一 公平 客观评价业绩目的三 奖励 激励优秀员工目的四 管理机制的转化 绩效管理目的 三 绩效管理体系的适用范围 适用范围 公司高层管理人员公司中层管理人员公司各部门专职人员 备注 不适用试用期的员工 四 绩效管理的周期 公司以财年为一个周期 部门以季度为一个周期 拓展类岗位以每月为一个周期 职能类岗位以一个季度为一个考核周期 绩效管理周期 绩效管理中的职责划分 五 绩效管理中各方的职责 六 绩效管理中的权限分配 权限分配原则 原则一 逐层考核 主管负责 原则二 公平体现 权重细分第
3、一考核 第二确定 第三监督 原则三 人事协助 异议评审 原则四 业绩导向第一 素质能力第二 权限分配 第二节绩效管理体系的流程 流程图示 第二部分 绩效管理操作说明 第一节绩效目标计划的制定第二节业绩跟踪和反馈指导第三节绩效评估第四节绩效评估结果的运用转化第五节绩效管理系统实施的关键 第一节绩效目标计划的制定 一 公司绩效计划的制定二 部门关键绩效指标的制定三 个人绩效指标的制定四 绩效考核指标的设置原则 一 公司绩效计划的制定 目的在各部门和个人设定目标之前 传达公司的经营目标 重点 策略和公司所遵循的价值观 使所有员工对公司的经营方向和理念有一个共同的认识 确定绩效计划的流程 目标来自对企
4、业环境的分析 内部 行业 技术发展 分析原则 支持宗旨 顺应发展 体现需求 体现领先和超前 高层确定中长期的目标 高层内外部环境分析 报批新财年目标 高层制定新财年的目标 制定新财年行动计划 公司绩效目标的制定 二 部门绩效计划的制定 目的公司绩效计划的分解可以帮助各部门明确它们对战略实施的支持点 部门绩效计划制定的流程 部门绩效指标的来源 高层下达关键绩效指标 根据部门关键职责确定的工作重点 部门关键绩效指标成功实施的关键 全员参与 计划分解 畅顺的沟通 量化 部门绩效目标的制定 三 个人绩效指标的制定 个人绩效的界定绩效目标应该反映岗位职责最重要的部分 绩效目标应具有一定的挑战性以利于被考
5、评者的发展 个人绩效计划包括的内容 KPI业绩目标分解 GS工作目标设定 制定绩效目标的关键 具体的 可衡量的 可实现的 有时限的 相关的 制定个人绩效与发展目标的流程 个人绩效目标的制定 个人绩效目标制定检验清单 绩效目标制定检验单 四 绩效考核指标的设置原则 具体 可衡量 可实现 相关 有时限 第二节业绩跟踪和反馈指导 一 业绩跟踪二 反馈指导 一 业绩跟踪 目的 阶段检查 计划调整 期中评估主管和下属应该完成的内容 评审目标的完成情况 讨论发展目标的进展情况 评审的成果 确定追补或调整的计划目标 业绩跟踪 附表 业绩跟踪评估检验单 业绩跟踪评估检验单 二 反馈指导 反馈指导 帮助 问题解
6、决 行动建议 反馈与指导的关键 经理应该注意以下几点 1 交流氛围2 确认成绩3 明确不足4 共识5 探讨后续行动6 记录观察结果和相关意见7 帮助 员工应该注意以下几点 1 主动寻求反馈意见2 开诚布公地接受反馈意见3 与经理就绩效问题和行动计划达成共识4 针对所需要的额外支持为经理提供反馈 年度绩效计划表职能类 附表 反馈与指导的检验清单 反馈与指导检验单 第三节绩效评估一 绩效评估的流程二 绩效考核得分的计算 一 绩效评估的流程 主管与员工进行评估对话 评估归档 员工完成自我评估 回顾期中评估记录和相关信息 汇总考核数据 信息 回顾年中评估记录及其他信息 对员工的业绩做出初评 员工对一年
7、的工作成果进行自我评定 对完成情况达成共识 根据对话对业绩评估做出必要调整 如有分歧 人力资源部应跟进 人力部对结果审阅并做出必要修正 人力部归档所有评估及对话结果 二 绩效考核得分的计算 关键业绩指标 KPI 得分计算 对于目标值为正数的增长类指标 KPI得分 KPI完成值 KPI目标值 100 对于目标值为负数的增长类指标 KPI得分 KPI目标值 KPI完成值 100 工作目标完成效果指标计算 GS得分 100 GS完成得分 2 100 30 GS完成采用3分制 大大超出标准为3分 达到标准为2分 低于标准为1分 绩效考核得分计算 绩效考核得分 KPI得分 KPI权重 GS得分 GS权重
8、 能力考核得分的计算 百分制 上级评价60 相关评价20 下属评价20 得分 下属评价得分 20 相关性评价得分 20 上司评价得分 60 个人年度综合考核得分的计算 得分 年度绩效考核得分 70 年度素质能力得分 30 绩效考核得分计算方法 附 评估原则 评估原则 第四节绩效评估结果的运用转化 一 薪酬回报二 培训三 职业生涯设计四 人员配置调整五 组织发展 运用转化 第五节绩效管理系统实施的关键 一 管理者的支持与参与二 管理团队的素质 一 管理者的支持与参与 绩效管理的根本目的不是简单地让每个员工努力地完成本职工作 而是实现让员工看到个人对公司的影响力 管理层的重要角色尤其体现在以下方面
9、 充分向部门的员工传达公司的业绩目标及实现情况 协助员工制定目标 并关注如何加强团队的合作性 跟踪目标实现情况 及时向下属提出反馈 二 管理团队的素质 绩效管理不是通过严谨的科学推算得出预期的绩结果的过程 管理者的主观性将影响到绩效管理的效果 绩效管理的成功要求管理者具有 娴熟的沟通能力 成熟的判断能力 严谨的计划 组织能力 分析能力 管理能力 有力的执行能力 培养发展员工的意识绩效管理体系在一定程度上是对管理团队水平的检验 也是成败的关键 第三部分 绩效管理工具表格 年度绩效计划表 业绩跟踪表 绩效考核表 年度绩效计划表 拓展 经营类 年度绩效计划表 年度业绩计划表 销售类 年度业绩计划表 拓展 经营类 年度绩效计划表 职能类 年度绩效计划表 年度业绩计划表 职能类 业绩跟踪表 业绩跟踪表 业绩跟踪表 绩效评价表 绩效评价表 祝各位工作愉快 易泽致谢
