《精编》企业KPI指标的定义与权重分配

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1、公司级KPI指标萃取 定义及权重分配研讨 2010年3月6日 绩效管理方法论介绍 国外绩效管理的发展及演变成本绩效考核阶段 19世纪到20世纪初 特点 以本求利 以盈利为目的 指标就是成本 财务绩效考核阶段 20世纪初到20世纪90年代 特点1 20世纪初 持续时间最长 最重要的指标 投资报酬率 ROI 销售利润率 资产周转率 特点2 20世纪60年代 预算 税前利润 剩余收益被看成对管理者补偿的依据 绩效考核与常量挂钩 特点3 20世纪70年代 投资报酬率 ROI 净资产回报率 销售利润率 每股收益 现金流量和内部报酬率 IRR 每股收益被看成对管理者的补偿 特点4 20世纪80年代后 这个

2、时期以财务指标为主 非财务指标为补充 股东财富最大化被看成对管理者的补偿 绩效考核创新阶段 20世纪90年代以来 特点 20世纪90年代以来 针对企业进步和成长中的问题 下属会做你要求和考核的 下属一般不会做你希望的 推出了BSC 追求团队效率最大化 绩效管理方法论介绍 国内绩效管理的发展及演变平均主义思想下的奖惩调剂阶段特点 平均主义 特殊贡献有特殊奖励 重大过失予以惩罚 主管考核阶段一些起步较早的民营企业 认识到要实行灵活的考核和分配机制 必须依据能力与贡献确定报酬 拉开收入差距 这阶段人情化管理色彩比较浓郁 缺乏标准 考核结果和收入分配都是老板一人说了算 德能勤绩考核阶段目前多数企业采用

3、公务员的考核方式 德 能 勤 绩 指标庞杂 没有针对性 标准不明确 重点不突出 不能真正反映业绩 老好人 庸人 考核分数反而最高 量化考核和目标考核阶段用事先承诺的标准考核员工实际完成的绩效 标准具体 客观 基本可量化 这阶段是绩效考核科学化的初级阶段 绩效管理方法论介绍 2004年国际某著名管理顾问公司对绩效管理系统调研结果公司现有绩效管理体系模糊零散不成系统 48 公司现有绩效管理体系执行力度有限 59 大部分高层管理 人力资源管理及一般员工均认为绩效评估结果是用来发放奖金 调整薪资和职位的准则 管理者困惑的问题是投入的人员和时间太多 部门间配合不够 没有以战略为导向 管理信息支持不够 公

4、司各级员工的配合不够等 绩效管理方法论介绍 绩效管理要素明确一致而令人鼓舞的战略进取性强又可衡量的目标透明而有效的绩效沟通与评价迅速而广泛的绩效成绩应用工资调整薪酬分配职位晋升与调整教育培训激活沉淀职业发展 绩效管理方法论介绍 对绩效管理的看法 没有评估 就没有管理 人们为什么不喜欢绩效评估被评估者的焦虑 对结果的不可控性带来的担心 对批评或惩罚的焦虑 害怕暴漏自己的弱点 管理人员的焦虑 认为没有意义 绩效评估开始要填写很多表格 乏味 担心与员工发生冲突 对绩效评估的原理 流程 制度 方法和工具不理解 怀疑 为什么需要绩效管理组织需要绩效管理 目标有效的分解 监控目标达成过程中的情况 需要得到

5、有效的人力资源 以高效率完成目标 管理者需要绩效管理 传递目标 告诉期望 掌握信息 员工需要绩效管理 了解自己的绩效 得到他人的认可和尊重 绩效管理方法论介绍 绩效考核体系的特征绩效考核出发点是实现组织目标 绩效考核主要依据是员工的职责履行情况工作业绩 如销售人员侧重考核工作业绩 工作表现 如文秘人员侧重考核工作表现 绩效考核的直接责任者是管理人员 通过量化方式考核员工绩效员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中 绩效管理方法论介绍 建立有效绩效考核体系的管理假设企业有明确的价值取向和发展目标员工的职责是明确的因人设岗 多头领导 越级指挥都属于职责不明确管理者存在客观评价下

6、属的工作绩效的动机 息事宁人 是很多管理者的基本管理哲学企业愿意支付一定的考核成本越精细的管理越需要支付更多的管理成本企业现有的薪酬水平或职业机会对于被考核者具有相当大的吸引力 绩效管理方法论介绍 绩效管理方法论介绍分级法简单分级法 最出色列于序首 最差位于序尾 交替分级法 最优者 最劣者 次优者 次劣者 如此循环 范例对比法 选一个标杆 与标杆比较后排序强制分配法 按照 两头小 中间大 的正态分布规律 先确定各等级在总数中的比例 然后按绩效指标的相对优劣程度 强制列入其中的一定的等级 绩效管理方法论介绍 要素评定法 考虑了权重 非常繁琐360度绩效考核法 被考核者要接受上级 下属 同级 外部

7、客户全视角的考核 360度绩效考核成功取决于评价者的诚实度和责任心 对自己自由主义 对别人马列主义 需要大量的成本处理数据 需要比较复杂的数学模型等 目前处于试验阶段 不成熟 EVA法 经济增加值 其理论假设是股东财富最大化 也就是说一切以投资者资本价值是否增加为依据 绩效管理方法论介绍 平衡计分卡法 绩效管理方法论介绍 学习与发展 4 是长期 基础和过程型关键成功因素 大部分是领先 驱动性指标 其保障促进 内部运营 来自于三个主要资源 人员 员工培训 员工满意度 信息系统 提高信息技术 降低员工流失率 和企业程序 开展日常工作 收集和记录员工工作表现激励授权等 提高员工的劳动生产率 内部流程

8、 3 是改进企业业绩的重点 是基础 间接和过程型关键成功因素 有滞后 结果性指标 也有领先 驱动型指标 其保障促进 满足客户需求 方泰公司主要关注生产方面指标和技术创新方面指标 绩效管理方法论介绍 满足客户需求 2 是速效 直接和过程型关键成功因素 有滞后 结果性指标 也有领先 驱动型指标 其保障促进 财务绩效 暂时看 此维度意义不大 长远看 必须关注此维度 如满意度 保持度 新客户的获得等 财务绩效 1 是企业结果型关键成功因素 滞后 结果性指标 是企业经营管理最直观最重要的绩效指标 营业收入 资本报酬率 经济附加值等都是一般意义上的指标 BSC比喻为飞机驾驶舱内的导航仪 通过导航仪的各种指

9、标显示 管理层可以借此观察企业运行是否良好 随时发现战略执行过程中哪一方面亮起了红灯 BSC不单单是管理工具 还是管理思维 绩效管理方法论介绍 BSC在实施过程中的困难指标的创建和量化方面 财务指标比较容易 其他三个方面需要管理层根据战略 主要业务和外部环境仔细斟酌 要找到结果和驱动因素间的关系 实施成本方面 BSC要求全员参与 每个部门 每个人都得有自己的BSC 成本比较高 分析滞后 结果性指标与领先 驱动型指标之间的因果关系 选择能反映战略目标的滞后 结果性指标作为公司级的考核指标 其他指标被称为分解指标 绩效管理方法论介绍 BSC案例四大指标体系财务方面目标提高投资报酬率 实现扭亏为盈

10、我们要把资产运用于回报率高的活动 增加每一元钱的回报 降低成本 为了扭亏为盈 将通过提高生产能力利用程度降低单位生产成本等等 增加收入 为了扭亏为盈 必须增加销售收入 为此有必要重新确定业务重点 绩效管理方法论介绍 BSC中 财务类指标选择与企业生命周期的关系 绩效管理方法论介绍 客户方面目标让客户满意 确定公司的目标客户群 了解其需求 通过有效的服务实现我们对客户的承诺 消除客户服务中的错误 内部生产经营方面目标提高创新能力 开发新产品 提高生产能力和销售能力 提高售后服务能力 学习与成长方面目标提高信息处理能力培训 通过培训增强能力 提高员工满意程度 通过广泛的信息沟通 培训 创造公平的内

11、部环境 提高领导能力 通过培训 员工批评监督等手段提高领导能力 绩效管理方法论介绍 业绩指标 绩效管理方法论介绍 权数比重财务方面 客户方面 内部运营方面 学习与成长方面在公司绩效管理中的权重 BSC四个方面每个方面中的所有指标的权重 关键绩效指标界定业务目标 结果 和行为标准 过程 共同构成绩效指标 关键绩效指标是一个标准体系 它必须是定量化的 如果难以定量化 必须是行为化的 如果定量化和行为化都难以达成 就不符合要求 绩效管理方法论介绍 关键绩效指标的类型可度量的绩效指标不一定是量化的 软性的绩效指标很难量化 可以采取可观察的行为作为绩效指标 绩效管理方法论介绍 成就型绩效指标与标准型绩效

12、指标举例 年销售额 年销售额在20万 25万元打字员基本标准 速度不低于100字 分钟打字员卓越标准 提供美观 节省纸张的版面设置 BSC指标萃取过程 战略规划图描述 讨论稿 BSC指标萃取过程 财务策略目标 收入的增长和资产增长 员工策略目标 人才队伍的形成和稳定以及人才素质提高 内部运营策略目标 完善组织结构 建立规范的流程体系等 客户策略目标 取得客户的认可 使市场份额扩大 战略目标扩大市场份额和企业规模 增强完善组织结构与流程和建立科学的人才选聘 激励与约束机制 BSC指标萃取过程 财务策略目标收入的增长和资产增长 客户策略目标取得客户的认可 使市场份额扩大 内部运营策略目标完善组织结

13、构 建立规范的流程体系等 员工策略目标人才队伍的形成和稳定以及人才素质提高 销售完成率 营业利润增长率 净资产收益率 总资产增长率 总资产周转率 客户满意度 货款回笼率 产品达标率 项目及时完成率 采购价格指数 员工流失率 员工满意度 培训覆盖率 BSC指标萃取过程 战略重点转换表 设定目标时 关注战略重点最终结果 不要把驱动因素写进去 BSC指标萃取过程 价值树模型 财务类示例 BSC指标萃取过程 价值树模型 客户类示例 BSC指标萃取过程 价值树模型 内部运营类示例 BSC指标萃取过程 价值树模型 学习发展类示例 BSC指标萃取过程 滞后性指标与领先性指标对应关系 BSC指标萃取过程 战略

14、规划图 确认稿 BSC指标萃取过程 指标检视表 BSC指标萃取过程 指标解释 指标库 指标字典 指标案例 公司指标 指标案例 生产部门指标 指标案例 某岗位指标 对于较为稳定的基础性岗位 其工作可能并不是由目标直接控制的 而主要是依据工作职责来完成工作 对他们的绩效指标的设定更需要依据工作的核心职责 指标案例 某部门责任人绩效合同 指标案例 某部门责任人绩效合同 指标案例 指标行动计划 指标案例 考核指标变更表 指标案例 绩效管理申诉表 公司岗位责任制问题分析 车间维修副主任责任制负责人 曲忠斌 公司级KPI指标萃取及定义 头脑风暴法基本原则禁止批评和评论 也不要自谦目标集中 追求数量 越多越

15、好鼓励巧妙地利用和改善他人的设想与会人员一律平等 各种设想无论好坏全部记录下来主张独立思考 不允许私下交谈 以免干扰别人思维提倡自由发言 畅所欲言 任意思考成功要点自由畅谈 延迟评判 禁止批评 追求数量 公司级KPI指标萃取及定义 头脑风暴法流程主持人 孙老师记录人 黎城时间 30分钟左右 BSC在公司绩效管理中的权重调查 BSC在公司绩效管理中的权重现场调查关于一级KPI权重处理办法 顾问组将利用AHP法 层次分析法 构造判断矩阵 在一致性检验的基础上确定指标的权重 绩效评估的权重应该参照职责和任务的比重 对于营销主管的职位来说 制定促销活动计划的职责所占比重为30 对营销人员进行培训的职责所占比重为25 与分销商和客户进行沟通联络所占比重为40 撰写报告所占比重为5