软件企业常见问题的系统化解决方法

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1、软件企业常见问题和系统性解决方法软件企业常见问题和系统性解决方法 林林 锐锐 博士博士 linrui linrui linrui linrui 上上 海海 漫漫 索索 计计 算算 机机 科科 技技 有有 限限 公公 司司 Page 2 目录目录 1 1 1 1 软件企业常见问题软件企业常见问题 u1 1 软件挣钱难的问题 u1 2 组织结构和人力资源问题 u1 3 跨部门协作问题 u1 4 流程改进问题 u1 5 需求问题 u1 6 设计和开发问题 u1 7 软件项目管理问题 u1 8 管理工具问题 2 2 2 2 集成化管理模型集成化管理模型 3 3 3 3 软件企业战略管理十项措施软件企业

2、战略管理十项措施 u3 1 企业问题分析 u3 2 优化盈利模式 u3 3 领域需求研究 u3 4 成果标准化与复用 u3 5 反省过错不二过 u3 6 优化组织结构 u3 7 优化人力资源 u3 8 优化并推行流程制度 u3 9 建设并推行管理平台 u3 10提升全员技能 4 4 4 4 集成化流程介绍集成化流程介绍 5 5 5 5 集成化研发管理平台集成化研发管理平台MainSoftMainSoftMainSoftMainSoft介绍介绍 详见 如何管理软件企业 第2版 Page 3 1 1 1 1 1 1 1 1 软件挣钱难的问题软件挣钱难的问题 u一 承接合同项目 为甲方开发软件系统

3、一 承接合同项目 为甲方开发软件系统 市场上能够承接到的合同项目 利润很小 而高利润的项目则被有权势的人或机构掌控 项目需求和验收受制于客户 开发过程中 客户会不断变更需求 导致开发方不断修改软 件 项目验收被不断地延后 开发方成本 包括机会成本 越来越高 缺乏规模复制效益 由于合同项目都是针对特定客户 甲方 的特定需求而签订的 即使 做成功了一个合同项目 也很难 复制这个项目 直接卖给下一个客户 u二 开发并销售通用软件产品二 开发并销售通用软件产品 凡是面向个人的通用软件产品 由于盗版原因 几乎无法靠卖软件来挣钱 只有企业级软件产品不容易被大量盗版 可以走 通用软件产品盈利模式 难度非常高

4、 开发方必须把自己打造成为 企业级应用的领导者 否则客户不信任你的方法和产品 产 品就无法通用 于是客户提出的个性化需求越来越多 回到了 合同项目盈利模式 u三 运营模式三 运营模式 互联网公司的业务太容易被模仿 同质化竞争严重 每个领域都死掉了成千上万的相同业 务的互联网公司 最终只有少数几家可以活下来 极大地浪费社会财富 互联网公司的另一个大缺点是太浮躁 过分追求快而导致根基不扎实 国内绝大多数互联 网公司的软件研发管理 要比传统软件公司混乱得多 u软件企业要想多挣钱 靠 开源节流 开源 主要靠优化盈利模式 使得现有的技术和资源产生更 高的效益 节流 主要靠改进管理 使企业的所有经营环节更

5、加合理 减少不必要的成本 省下 来的钱也就成了利润 Page 4 1 2 1 2 1 2 1 2 组织结构和人力资源问题组织结构和人力资源问题 u组织结构常见问题 组织结构臃肿 工作效率低下 岗位和职责不清晰 而且经常变动 好多人不清楚自己的岗位和主要职责 责 权 利不 明 项目矩阵关系比较复杂 项目成员不知道听 职能经理 还是 项目经理 指挥 u人力资源的常见问题 无法发挥团队中每个人的价值 老抱怨员工素质低 重要岗位用错人 例如把技术水平很高 但是情商低的人提拔到领导职位 不仅荒废了这 个技术高手 而且带乱了队伍 优秀人才难招到 也难以留住 难以准确地评价研发人员的业绩 缺乏有效激励措施

6、Page 5 1 3 1 3 1 3 1 3 跨部门协作问题跨部门协作问题 u企业重要的部门如 研发 营销 服务 普遍存在跨部门协作问题 跨部门人员相互不熟悉对方的工作流程和规范 沟通费劲 上游传达给下游的需求不够清楚 各方理解有偏差 上游不断变更需求 导致下游不断修 改工作成果 频繁浪费 上游不能及时了解下游的工作进展情况和负荷 不断传达新的任务 下游忙不过来 由于各部门的目标和利益不同 导致跨部门合作产生矛盾 例如营销部门为了使客户满意 增大销售额 答应了客户太多的需求 或者承接了过多低效益的项目 致使研发部门耗 尽有限资源 疲于奔命 哪个项目都做不好 u要求 企业不仅要让每个部门制定内部

7、工作流程 还要把各部门的流程整合起来 形成整个企业 的集成化流程 下游一定要有制约上游的机制 否则上游没有做好工作 将使苦难堆积到下游 跨部门协作的接口人 不仅要熟知本部门的流程 而且还要了解对方部门的流程 才能够 主动灵活地处理比较复杂的跨部门问题 Page 6 1 4 1 4 1 4 1 4 流程改进问题流程改进问题 u大多数软件公司成立最初几年 几乎没有流程 基本靠人治 等公司规模稍大后 就基于CMMI 搞流程改进 不知不觉把软件流程搞得很复杂 貌似完善却难以推行 走向了另一个极端 u软件公司既希望有完善的流程来指导重大项目的研发 规避风险 又希望有快捷的流程适用于 短 平快 的项目 软

8、件公司需结合CMMI理论和敏捷开发思想来优化流程 Page 7 1 5 1 5 1 5 1 5 需求问题需求问题 u客户方的问题 客户说不清楚需求 双方误解需求 客户经常变更需求 u开发方的问题 没有熟练掌握需求工程的各项技能 如需求调研 需求分析 需求定义 需求评审 需求 跟踪 需求变更控制等 公司没有在战略高度上重视 领域需求研究 仅仅把需求分析当做项目中的一个环节看待 每个项目都从零开始做需求分析 被动地等待客户提出需求 变更需求 而没有主动研 究领域需求 提炼出领域需求知识财富 从而引导客户消费 Page 8 1 6 1 6 1 6 1 6 设计和开发问题设计和开发问题 u技术架构和平

9、台策略问题 同一系列的产品 甚至一个产品之内 采用了多种编程语言 和多种差异较大的技术 受 制于原有的落后技术 先进技术难以无缝引入 若放弃老技术 用新技术重做 风险太大 不敢 若放弃新技术 延后老技术开发新功能 又不甘心 在很多项目中重复地开发相似的功能 互不通用 浪费生产力 没有提炼标准件 没有建 设公共技术平台 就无法取得软件复用带来的高效率和高质量 u软件设计问题 软件用户界面设计是大多数软件公司的弱项 人们不知道怎样才能设计出易用 美观的用 户界面 凭着个人的经验与感觉设计软件的用户界面 这样产生的界面往往得不到大众用 户的认可 只关心功能设计 却不会综合考虑产品的性能 可扩展性 可

10、复用性等 软件设计应当 细到什么程度 很难把握 太粗了的话 对后续开发工作的指导价值不高 反之倘若太细的话 耗费时间就比较多 如果后面不断改进设计的话 前面的设计浪费太 多 u软件实现问题 程序员的编程风格差异较大 代码质量有高有低 大多数软件机构没有编程规范 即使有 的话 程序员也没有很好地按规范编程 相当多的程序员没有养成自我测试的习惯 尤其是对自己代码进行 单步跟踪调试 的习惯 等到测试人员发现Bug之后自己再去改错 此时改错的代价已经增加了很多倍 Page 9 1 7 1 7 1 7 1 7 软件项目管理问题软件项目管理问题 u软件项目管理的独特之处是 它是建立在软件工程基础之上的专业

11、化项目管理 一个没有软件工 程经验的人 即使他通读PMBOK 哪怕是MBA毕业 也管不好软件项目 u软件项目管理的范围主要包括 立项管理 结项管理 任务进度管理 项目评审 变更控制 软 件质量管理 软件配置管理和文档管理等 每个领域都存在若干常见问题 u大多数软件企业的项目管理可以用 三拍 来概括 领导拍脑袋做决定 项目经理拍胸脯作保证 员工拍屁股后走人 u一 项目经理的问题 大多数项目经理是搞技术出身的 没有系统性地学习过软件项目管理 他们不知道究竟要 管什么 更谈不上有好的管理方法 基本上靠自己的威望和感觉来管理项目 这种情况下 项目的进度和质量都难以预测 国内大部分软件企业的项目经理有带

12、头干活的权利和义务 他们对项目的进度和质量负最 大责任 但是没有财务权 他们不会关心成本也不懂得如何控制成本 因管理混乱 工作 效率低下 进度延误等问题导致 隐性成本 不断增加 钱在不知不觉地流失 u二 立项管理问题 自主产品的立项问题 没有 立项调研 可行性分析 立项评审 活动 主要靠公司领导独 断 项目团队只知道干活 却不了解产品的开发背景和目标 不清楚用户期望的产品应该 是什么样的 在开发过程中经常迷失方向 导致进度延误 费用超支等问题 合同项目的立项问题 客户需求不清晰 合同内容空洞 开发方在签订合同时给出了一些 空头承诺 在实际执行时却难以兑现这些承诺 Page 10 1 7 1 7

13、 1 7 1 7 软件项目管理问题软件项目管理问题 u三 结项管理问题 项目结束时 都记得要吃顿饭 却忘记了总结知识财富 经验教训 用于下个项目 开发人员干完活后 不知道自己的工作成果产生多大的效益 缺乏成就感 不能对员工的 业绩进行公正考核 不能很好地激励员工 项目团队解散后 原项目遗留的问题没有人处理了 把毛病留给客户 u四 任务进度问题 许多项目经理肩负重要的开发工作 他们往往把注意力集中在自己的开发工作上 却不知 给组员们分配合适的任务 项目成员汇报工作时 记流水帐 应付了事 懒得动脑筋分析项目遇到的一些问题 例如 某些任务的进度延误了 不分析为什么延误了 就顺延 导致问题越积越多 项

14、目实际执行情况与原定的项目计划严重脱节 领导 客户 营销人员 开发团队都不了 解项目真正的状况 项目计划形同虚设 u五 项目评审问题 没有界定哪些是 决策评审 哪些是 技术评审 没有清晰的评审准则和评审人员要求 每次 评审会议都请来很多人 大家七嘴八舌 无法形成结论 浪费很多人的精力 Page 11 1 7 1 7 1 7 1 7 软件项目管理问题软件项目管理问题 u六 软件配置管理问题 有些软件公司竟然不使用软件配置管理工具 如SVN CVS等 用最原始的 复制文件或 覆盖文件 方式来保存代码和文档 经常出现 版本混乱 文件无法追溯历史 等低级问题 不少软件公司已经按照CMMI要求制定了软件

15、配置管理规范 该规范在理论上比较完善 面面俱到 但是实际操作比较麻烦 没有突出重点 久而久之 人们厌烦后就逐渐放弃了 规范 按自己的习惯来操作 留下了隐患 u七 软件质量管理问题 有些软件公司没有软件质量管理的流程制度 开发人员把完成功能当成终极目标 用户在 使用软件的过程中发现许多Bug 导致开发方的纠错性维护代价很高 有些软件公司虽然很重视软件质量 按照CMMI 的要求建立了流程制度 但是效果不明显 人们搞不清楚软件测试 技术评审 质量保证的作用和关系 不懂得内建高质量 却靠 修补Bug的方式来提升质量 代价比较高 很多人误以为提高软件质量是质量部门的责任 没有意识到任何开发人员 管理人员

16、都会 对质量产生影响 都要对质量负责 另外 质量管理人员的权力比较小 很难推动质量改 进措施 没有及时反省过错 预防犯相似的过错 例如在软件研发过程中不断地产生大量相似的缺 陷 然后花费大量时间 精力找出缺陷 再消除缺陷 是巨大的浪费 Page 12 1 7 1 7 1 7 1 7 软件项目管理问题软件项目管理问题 u八 变更控制问题 难以拒绝客户和上级领导的不合理变更要求 项目内部亦随意变更设计和代码等 严重影 响项目的开发进度和质量 u九 管理工具问题 大部分软件公司没有对管理工具进行规划和统一部署 各部门 各项目采用自己熟悉的管 理工具 分别用于管理客户问题需求 项目信息 任务进度 代码库 文档库 测试与缺 陷跟踪等等 管理工具之间各不兼容 形成信息孤岛 有些工具很老旧了 不好用 但是 有数据存在 既不能淘汰 又不能更新 结果这么多杂乱的工具非但成不了财富 反倒成 了包袱 十分头痛 企业需建设与流程配套的集成化管理平台 监控所有项目和人员的工作情况 不断积累知 识财富 而且提供更高级的统计分析和决策依据 u软件企业常见问题总结 软件企业常见问题总结 本节所述问题在软件行业普遍存在