《精编》领导之道-职业经理人的六项修炼2

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1、版权所有 高建华2006年8月 高建华 领导之道 职业经理人的六项修炼 从优秀到卓越 版权所有 高建华2006年8月 从普通管理者到职业经理人 普通管理者 职业经理人 本色演员单项选手自选动作经验感觉做事想当然摸着石头过河 职业演员全能选手规定动作工具方法先培训后上岗借鉴参考学习 版权所有 高建华2006年8月 古为今用 洋为中用 深入探讨卓越的跨国公司是如何做的从探索中学习 从学习中进步管理上抄袭 产品上创新不要再摸着石头过河了 版权所有 高建华2006年8月 领导者之道讲座提纲 战略规划一个企业长寿的基础 领导艺术教练技术的具体表现 制度建设企业健康运作的保障 企业文化企业吸引人留住人的土

2、壤 员工激励激发主人翁精神的源泉 交流沟通人性化管理的基本动作 版权所有 高建华2006年8月 第一项修炼 战略规划 战略 的缺失与明天的困惑 99 的中国企业今天面临的挑战不是 执行 的问题 执行 是有前提条件的 企业战略设计完成后来谈执行才有意义 才不会误入歧途 发展方向 经营目标 企业战略 战术方案 监控实施 战略规划一个企业长寿的基础 企业管理不要赶时髦 版权所有 高建华2006年8月 企业战略 试图回答的基本问题之一 企业为哪部分人服务 希望在目标客户群中占据什么位置 目标客户为什么非要买该品牌的产品 几年以后企业要达到什么目标 5 企业靠什么 竞争优势 达成目标 谁是中国家电的高档

3、品牌 谁是中国食品的高档品牌 谁是中国服装的高档品牌 几个简单的问题 版权所有 高建华2006年8月 企业战略 试图回答的基本问题之二 企业靠什么赚钱 赢利模式 企业达成目标要分成几个阶段走 第一步从哪里开始走 如何保证完美地执行 10 有哪些监督约束机制 当你想买某类产品时总能想到谁 手机是干什么用的 汽车是干什么用的 手表是干什么用的 版权所有 高建华2006年8月 您的企业有战略吗 很少企业家认为自己的企业没有战略 很多经理人都认为自己的企业有战略 但是自己并不清楚 绝大多数普通员工都不知道企业的战略是什么 只管低头拉车 计划不如变化快 意味着什么 战略 专注 专长之间的关系是什么 企业

4、战略 令人困惑的一个概念 高管团队 中层管理团队 普通员工 企业家 版权所有 高建华2006年8月 战略是什么 不是什么 战略是什么 战略不是什么 不是一个想法不是一个目标不是一个概念不是一个追求不是一个理想不是一个梦想 是实现目标的计划有明确的可衡量的目标有明确的责任人有明确的评估标准有明确的考评时间有明确的考评人 版权所有 高建华2006年8月 制订企业战略的意义何在 企业家职业经理人技术劳动力 经营理念经营战略经营战术 内外沟通的文件 承上启下的关键 版权所有 高建华2006年8月 企业战略规划的宏观目的 练内功 上台阶 造就职业经理人 树立平和的心态 熟悉 马拉松 比赛的规则 使管理团

5、队从 不知道自己不知道 过渡到 知道自己不知道 实现分工协作 形成造血机制 培养国际化人才 形成科学决策机制 借鉴跨国公司经验 保证矢量一致 版权所有 高建华2006年8月 企业战略规划的微观目的之一 提高组织智商 在公司内部统一思想 统一认识明确想做什么 想成为什么 明确企业的长远目标是什么 形成合力 矢量一致性 明确企业定位 为谁 目标客户群 服务 品牌定位 企业宗旨 业务模式 赢利模式 价值定位 竞争优势形成合作机制 上级战略成为下级目标 层层分解 所有任务分解成子项目 责任落实到人 协调工作 统一步调 版权所有 高建华2006年8月 企业战略规划的微观目的之二 分阶段执行计划 完成实施

6、时间表 重要里程碑 具有可衡量的评估标准 形成跟踪检查与报告制度 提高执行力度 减少重复劳动 科学化 规范化的管理体系 透明的 可监控的流程管理 不用摸着石头过河激发主人翁精神 明确各职能 岗位在战略中的角色 理解各职能的作用和价值 以及对公司完整产品价值的影响 版权所有 高建华2006年8月 战略在管理体系中的核心地位 战略 目标 战术 外部环境 方向 监控 组织设计 市场分析 用户分析 竞争分析 完整产品 企业文化 岗位职责 道德规范 人员选择 决策机制 绩效评估 人际关系 奖惩制度 知识管理 财务管理 内部审计 企业定位 企业宗旨 企业愿景 审批制度 采购战略 生产战略 研发战略 市场战

7、略 物流管理 质量管理 技术策略 销售策略 版权所有 高建华2006年8月 制订战略规划的依据是什么 以未来市场状况 未来用户需求 未来竞争模式 未来竞争对手的分析为前提 现在 以艺术为主 科学为辅 未来 以科学为主 艺术为辅 版权所有 高建华2006年8月 企业战略规划有标准化的流程 市场分析 客户分析 竞争分析 理想的完整产品分析 企业总体定位分析 企业战略设计 组织架构设计 财务分析 实施计划 监控体系 评估体系 自身定位分析 战略选择设计 配套系统设计 执行方案设计 外部环境分析 消费需求分析 版权所有 高建华2006年8月 企业战略规划有标准化的模板 退出竞争的企业 供应商 合作伙伴

8、 替代品 加入竞争的新企业 市场特征 本企业 主要竞争对手 A D 典型客户 技术动态 发展趋势 行业结构分析示意图 C 版权所有 高建华2006年8月 企业战略规划有标准化的模板 市场机会 吸引力 大小 700 700 1000 400 1000 400 0 0 最佳区域 完全匹配 比较好区域 基本匹配 比较差区域 基本不匹配 非常差区域 完全不匹配 本企业实力分析 目标市场选择模板 版权所有 高建华2006年8月 企业战略规划有标准化的模板 完整产品设计模板 版权所有 高建华2006年8月 企业战略规划有标准化的模板 成功要素分析模板 要素1 要素2 要素8 要素7 要素5 要素6 要素3

9、 要素4 版权所有 高建华2006年8月 以市场为导向 的战略设计 市场上热销什么就去做什么什么行业利润率高就进去做什么行业看好就进入该行业什么行业容易做就进入该行业 有明确的目标客户群体有所为 有所不为的理念独立于销售部门的市场部门专职的市场营销总监 经理 创业型企业靠什么成功 抓住机会发展型企业靠什么成功 经营模式成熟型企业靠什么成功 管理水平 思维误区 基本要求 版权所有 高建华2006年8月 挑战 从推销模式到营销模式 关注企业利益 关注客户利益 生产 销售 营销模式 站在客户立场上 研发 生产 销售 市场 市场 战略设计 产品创新环路 研发 从 布道者 到 倾听者 推销模式 站在企业

10、立场上 版权所有 高建华2006年8月 发现 中外企业在营销理念上的差异 大多数中国企业 大多数跨国公司 重视 舞台表演 重视 地下工作 广告宣传公关活动渠道建设终端促销 创新源泉产品定义战略设计竞争分析 版权所有 高建华2006年8月 营销的起点 目标市场的选择 每个企业都是为部分人服务 也不是所有的客户都喜欢 名牌 低端市场 主流市场中高端市场 次主流市场顶级市场 非主流市场 并不是所有的客户都喜欢 便宜货 版权所有 高建华2006年8月 定位的缺失导致的市场困惑 绝大多数企业都集中在低端市场上拼杀 现在 将来 低端市场 中高端市场 顶级市场 低端市场 中高端市场 顶级市场 15 20年

11、某某品牌 什么 版权所有 高建华2006年8月 战略就是选择与谁竞争 低端市场 代步的工具 成为有车一族靠规模经济 靠价格取胜 中高端市场 成功的标志靠差异化经营靠价值取胜 顶级市场 财富的象征靠锁定特殊群体靠符号特征 版权所有 高建华2006年8月 定位是企业战略的必然结果 中高端产品 风格 品味 时尚 典雅 手机是干什么用的 顶级产品 身份 地位 财富 低端产品 物美价廉 功能实用 归属感与群体的象征 版权所有 高建华2006年8月 定位体现了品牌的个性 时尚新潮 物美价廉 档次 品位 运动型 纪念意义 版权所有 高建华2006年8月 定位 从 卖产品 到 卖思想 产品 服务 思想 知名度

12、 偏爱度 忠诚度 检验标准 卖什么 低端产品 中高端产品 版权所有 高建华2006年8月 这些企业在卖什么 宝马 驾乘宝马 其乐无穷强调开车的愉悦和刺激 Volvo 没有了安全 豪华只是多余的奢侈强调安全 安全 安全 版权所有 高建华2006年8月 战略选择与按游戏规则出牌 版权所有 高建华2006年8月 总结 经理人的第一项修炼 理解企业战略的重要性和价值掌握战略规划的技能和方法具备把战略分解成战术的能力养成定期监督检查的工作习惯 战略规划一个企业长寿的基础 版权所有 高建华2006年8月 第二项修炼 企业文化 企业文化企业吸引人留住人的土壤 1 一个企业所普遍认同的价值观念和是非标准 2

13、一个企业所普遍接受的行为准则和工作方式 3 一个企业经过长年的演变而形成的 习俗 4 一个企业里大多数人都这样做的习惯 5 一个企业里普遍认同的 成功的标志 企业文化的定义 版权所有 高建华2006年8月 企业文化的影响力 榜样的力量文化的力量 榜样的力量是无穷的 版权所有 高建华2006年8月 企业文化的作用 规章制度与自觉自愿 版权所有 高建华2006年8月 集权式控制 分权式管理 自由的限度 版权所有 高建华2006年8月 企业文化 与宗教的异同点 自愿地接受 自觉的行为没有对错之分 只有信与不信一旦接受 轻易不改互相影响 深信不疑有相同的核心价值观 企业范围 社会范围 不同点 相同点

14、版权所有 高建华2006年8月 企业文化与退出壁垒 换一个环境 换一个企业 你的业务能力 能否发挥你的工作方式 能否适应你的价值观念 能否接受你的同事关系 能否融洽你的发展空间 能否找到你得到的尊重 能否再现你得到的重视 能否如故 人才的相对性概念 与企业 个性 和要求吻合的人 版权所有 高建华2006年8月 企业文化的内涵 价值观念 决策机制 人际关系 企业文化的要素 衡量标准 行为方式 控制方式 归属感 领导风格 版权所有 高建华2006年8月 企业文化的要素 价值观念 在一个企业里大家都相信什么 是非的标准 在一个企业里 好人 与 坏人 的标准是什么 公司重用提拔什么样的人 任劳任怨vs

15、 以贡献论英雄 善有善报 恶有恶报 大家的追求 当官 财富 知识 技能 关系德才兼备 受人尊重企业的个性 含蓄vs 张扬 稳健vs 冒险低调vs 炫耀 务实vs 炒作 版权所有 高建华2006年8月 案例 传统的惠普价值观 Wehavetrustandrespectforindividuals 我们信任和尊重个人Wefocusonahighlevelofachievementandcontribution 我们追求卓越的成就与贡献Weconductourbusinesswithuncompromisingintegrity 我们在经营活动中坚持诚实与正直Weachieveourcommonob

16、jectivesthroughteamwork 我们靠团队精神达到我们的共同目标Weencourageflexibilityandinnovation 我们鼓励灵活性和创造性 版权所有 高建华2006年8月 案例 惠普之道的内涵 惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念 那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望 只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境 员工必定全力以赴 正是基于这样一个人性善的假定 惠普才建立起了独特的企业文化 制订了一系列与之配套的管理制度和规范 版权所有 高建华2006年8月 案例 假定人性善的惠普文化 研发生产分部的备件库从不上锁办公室的文具柜不上锁 按需取用知识库自助借书 还书 24小时开放 所有员工上下班从不打卡基层经理有充分的人权 财权让员工了解公司的经营状况和数据善待被裁员 解雇 的员工 相信与尊重员工的具体表现 版权所有 高建华2006年8月 案例 价值观的碰撞 让专业人士干专业的事情好人的标准是什么 吃苦耐劳的老黄牛早来晚走的员工任劳任怨的员工 版权所有 高建华2006年8月 企业文化的要素 决策机制 版权所有 高建华2006年8月 案例 民主决策