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1、管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日1991年10月31日）简礼有中核总二三建设公司（深圳）(一九九三年二月十二日)管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日1991年10月31日）简礼有管道综合队（以下简称PIT）从90年9月1日成立起，工作到91年10月31日，其工作历程为一年令两个月，从91年11月1日起移交给法马通/斯比公司（以下简称F/S）管理。现将整个PIT的管理与工作情况总结如下：1、 PIT的建立及其工作历程根据广东核电合营有限公/司（即GNPJVC，以下简称JVC）、F/S和二三公司三方于90年8月18日签署的关于成立PIT的备忘录，决定从90年9月1日起成
2、立PIT，以促进核岛辅助管道的安装，改进管理，保证工程质量，追赶被拖延的进度，实现合同规定的工期目标。备忘录规定，PIT仍作为二三公司下属的一个综合施工队，由二三公司副总经理兼工程经理尤国铎直接指挥和管理。但它同时也接受F/S现场总经理的领导，重大问题通过召开由F/S现场总经理及其助理和PIT副经理组成的协调委员会会议讨论决定。备忘录还规定：（1）PIT经理由F/S人员担任，他直接对二三公司总经理负责，但他同时接受F/S现场总经理的领导，重大技术问题他还可以直接向F/S巴黎总部报告和请示。（2）PIT副经理由二三公司人员担任。（3）PIT下设四个部，即生产部、技术支持部、质量检查（即QA）部和
3、物资供应与运输部。其中技术支持部和QC部的经理由F/S人员担任，副经理由二三公司人员担任；生产部和物资供应与运输部经理由二三公司人员担任，副经理由F/S人员担任。从PIT成立到91年7月8日，PIT经理由F/S的莫尼格里亚（MUNIGLIA）担任，他是斯比公司的一位具有丰富施工经验的专家，曾在其公司担任过项目经理等职务。PIT成立时，他充满了信心，要把辅助管道的安装工作搞上去。但随着时间的推移，他发现现场的实际情况和JVC要求的目标日期之间的距离太大，根本不可能实现要求的工期。他在和我的一次讨论中谈及当时提出的1991年7月22日实现1#堆冷试的目标时说这是“大白天说梦话”。因此指出这个工程（
4、指目标日期的实现）必定要失败。尽管我知道他的意思，但当时我仍通过翻译告诉他，我们是一定会建成发电的。由此可以看出他对实现当时的工期目标已经失去了信心。加上其他一些主观和客观的原因，他终于作出了辞职的决定，并于91年7月28日离开了PIT。莫尼格里亚离开PIT后，由F/S的塞纳克（SENAC继任PIT经理，一直到91年111月1日F/S接管PIT为止。PIT初成立时，二三公司指派工程部经理李洪轩担任副经理，在91年10月中旬，公司重新作了调整，我被指派到PIT接替李洪轩担任副经理，直到移交给F/S接管时为止。F/S接管后，由于形势和工作的变化，公司决定重新调整PIT的领导机构，撤消在整顿中成立的
5、PIT分党委，将党政工团组成一个综合的领导班子管道队党总支和管道队办公室，并决定由曾经担任过PIT生产部经理的王志信担任党总支书记兼办公室主任。本人在办理完毕与F/S的有关移交工作之后，即结束了在PIT的工作。 在PIT工作最困难之时，JVC为支援二三公司的工作，帮助PIT加强管理，从91年7月初开始至8月份先后派遣了一批领导和业务骨干来PIT工作，其中JVC生产部副经理颜伯敏被任命担任PIT第一副经理，JVC工程部技术分部经理助理郭文俊被任命担任另一位副经理，直到F/S接管时为止。党、团和工会也作为PIT管理机构的一部分列入了PIT的组织机构图中。当时党、团均为支部，而且团支部只有一名由工人
6、兼任的支部书记（党支部书记张宝海，工会主席周近昌，团支部书记李玉斌兼），91年8月，为贯彻国务院和中核总领导同志关于加强党的领导和思想政治工作的指示精神，公司决定成立PIT分党委，并指派工程经理尤国铎兼任分党委书记，二三建设公司副经理、项目公司副总经理马庆法任分党委常务副书记，委员有颜伯敏、张宝海、吕华祥、张锦洲和我。分党委下设分队支部（支部书记李同军），NX分队支部（支部书记张本依），KX/WX分队支部（支部书记周近昌），其他取分队支部（支部书记周榜忠），公用分队和试压分队支部（支部书记程家）及PIT机关支部（支部书记宋维新）共6个支部。各分队党支部均选派了专职的支部书记，机关支部书记宋维新
7、同时兼任分党委干事。团的组织也作了加强，成立了团总支，并指派王琨担任专职的总支书记。工会组织也做了适当 的调整和加强。这个领导班子一直工作到F/S接管后公司领导作新的调整为止。PIT 下设四个大部生产部、技术支持部、质量检查（QC）部和物资供应与运输部负责生产及其有关的管理工作。生产部经理初建时由王志信担任，F/S的舒克（SCHUCK）任第一副经理，张锦洲和吕华祥分别任第二和第三副经理。90年10月调整时，由吕华祥接替王志信担任生产部经理，李定成接替吕华祥任负责焊接工作的第三副经理，并增派黄启山为第四副经理。91年7月JVC的束丽生被指派担任第三副经理后，原第三和第四副经理分别改任为第四和第五
8、副经理。QC部的经理先后由F/S的莫瓦尼（MOINY）和麦特尔（METRE）担任，副经理由商乐平担任。技术支持部经理由F/S的吕卡（LUCAS）担任，副经理先后由杨荫民和黄启章担任，后来又增派了JVC的许心穗担任第一副经理。物资供应与运输部经理由陈顺希担任，副经理由F/S的菲力皮奇（FILIPIGH）担任。从以上PIT和各部门负责人的配备情况看，主要的在技术上和质量检查上有决定权的关键岗位均由F/S控制，二三公司的人员皆是作其副职而进行工作，加上合同地位不变，F/S是主承包商，它有权决定一切重大生产和技术等方面的问题，但按照备忘录的规定，F/S在PIT中工作的人员，他们不负任何责任，哪怕是出了
9、错误，他们也是“出于好心”而不会因此而承担其应负的责任。而二三公司作为分分包商是没有权力独立自主地决定问题的，但却要承担工程受影响的责任。在这种情况下，二三公司对PIT的领导和影响力是非常有限的。换言之，在责权分离的情况下，二三公司及其在PIT的各级负责人员是承担不了这个重大责任的。这个问题几经周折，直到F/S接管PIT后，我认为才得到了较为合理的解决。除四个大的部以外，还有劳资组（组长赵炳祥），安全组（组长黄忠臣）和微机组（组长刘远林）三个小组也纳入了PIT的组织机构之中，他们和PIT经理助理于贵龙、许德林、高级协调员马赫尚（MARSHAND，JVC）、多西（DOCHY，F/S）、鲁多（LO
10、UDANT，JVC）、勒科克（LECOQ，F/S）、阿尼西莫夫（AMISSIMOV）、初级协调员葛雁、李京龙、何国伟（JVC）、秘书（先后分别为杨育红和廖晓雪，F/S）、翻译万象新、办事员孙黎香、打字员李希望等人员都直接归PIT经理部管理。PIT从成立到F/S接管共一年零两个月的工作历程，由于F/S和二三公司双方高级领导的高度重视，直接管理和双方工作人员的共同努力与合作，做了大量工作，完成了较多的实物安装工作量。但由于种种因素的影响，未能达到预期的目的，实现追赶的目标。从而导致了F/S对PIT的接管。PIT到此结束了由二三公司管理的工作历程，而转由F/S全面负责，开始了由F/S管理的新的PIT
11、的工作历程。2 组织机构、人员构成及其演变情况PIT的总的组织机构的概况已如前述。这里再把各个部下属的组织机构情况分述如下：（1） PIT生产部下设RX分队、NX分队、KX/WX分队、IL10分队（为解决1L10区施工的突出问题饿设立，在任务完成后撤消），其他区分队、焊接分队、试压分队、小管预制车间和公用分队九个分队级的单位。RX分队队长是F/S的罗夫（ROULPH），副分队长是赵成华；NX分队分队长先后分别是F/S的莫赫诺（MORENO）和马雅（MAILLARD），副分队长先后分别是冯永强和王大才；KX/WX分队分队长是F/S的法布尔（FABRE），副分队长是丁成贵；1L10分队分队长是F/
12、S的于赫多（HURTEAU），副分队长是杨金富；其他区分队分队长是F/S的法扎拉利（FAZZALARI），副分队长是姚应华和杨金富（1L10分队撤消后）；焊接分队分队长是张忠贵，副分队长是杨文治；试压分队分队长先后分别是于连才和董于川，副分队长是F/S的勒莫瓦尼（LEMOIGNE）；小管预制车间主任先后是王大才和胡长清，副分队长是F/S的伯蒂（PETIT）；公用分队分队长是宋协成；阀门分队（生产部经理曾将其作为公用分队的一个班来加以管理，但一直未得到PIT经理和F/S方面的认可，在91年10月9日PIT第七次协调委员会会议上，PIT经理塞纳克明确提出要将阀门部分作为一个分队直接归生产部管理）负
13、责人（分队长）是F/S的阀门专家柯斯达（COSTA），我方先后派了安文鹤、杨晓耕、欧志红、田延峰、苏基林等技术人员参与阀门管理工作。为加强对系统收尾和试压的跟踪和管理工作，生产部成立了系统组，由李云鹏负责，其成员有袁成义、张玉泰、王瑞森等，另外，为了有效地管理FCR单，还成立了FCR组，负责在下达FCR的同时，将需用的工时任务下发生产分队执行，并汇总和统计其完成状态。这个组的负责人是杜树成。生产部是整个PIT的主体，它承担了小管预制等全部核岛辅助管道工程的预制和安装任务。（2） QC部下设检查分组、文件分组和NCR分组，它们分别承担了现场预制和安装的质量检查、QC文件包的建立、完工资料制造完工
14、报告（EMR）和制造完工证书（EMC）的收集、整理、归档、提交和符合项报告（NCR）的处理等质保范畴中的质检工作任务。检查分组组长是张军，副组长先后是F/S的萨拉奇（SALACH）和伯森（BERSON），文件分组组长是佟光伟，副组长是F/S的雅各布斯（JACOBUS），NCR分组组长是阎克胜。QC部的工作直接影响到核岛辅助管道安装的质量，是PIT内独立行使质保职能中的质量检查职能的机构。（3） 技术支持部下设准备分组，计划报告分组和符合性检查分组三个分组，准备分组组长是F/S的盖叶（GAYET），副组长是黄启章，计划分组分组长是白而夫，副组长先后是F/S的马格利达（MARGALIDA）和罗迪（
15、LAUDIE），符合性检查分组组长是F/S的伯索（PESSAULT），副组长是陈东文。这三个分组虽然同属于一个部，然而其工作又各有其特点和相对的独立性，其中去分组是一个真正解决现场施工技术问题，准备施工用的图纸和技术文件，为施工生产的顺利进行创造条件的技术部门，它的工作有大管准备、小管准备（包括图纸、WAS单、质量计划或工作计划或任务单的准备），FCR和CRF单管理与沙费尔（SAFIER）微机管理等四个部分。前两个部分是摸清现场施工先决条件，包括施工设计图纸、材料是否具备。在具备了上述条件的情况下，它编制并颁发提货申请单（WAS）和质量计划等文件。质保等级为Q1级和Q2级的工作使用质量计划（Q
16、P），包括主质量计划（MQP）和典型质量计划（TQP），质保等级为Q3级的工作可以质量计划（QP），也可以使用工作计划（WP），质保无级即QNC的工作使用任务单（TL）。PIT使用的主质量计划共44份，任务单共5份，没有使用工作计划。对施工中需在现场加工的管道附件和标准件图纸的准备、加工任务的接口和落实，对现场施工中提出的澄清问题申请单（CRF）和F/S技术部（以下简称F/STM）对CRF单的答复，即现场设计变更单（FCR）及时进行传递和管理。上述各项工作中，按照合同规定大部分属于F/S的职责范围。由于PIT的成立，这些工作也都一并纳入了PIT的工作范围。二三公司为此投入了相当大的人力，而现场施工的技术准备和配合工作则完全依靠各分队（后来是各班组）的技术员来完成。计划
