员工晋升管理办法PDF.pdf

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1、书 山 有 路 1 员工晋升管理办法员工晋升管理办法 草案草案 第一章第一章 总总 则则 一 目的一 目的 为达到人尽其才 各尽其能的目的 达成优良的工作绩效 促使本公司职务升迁管道畅通 满足公司 和员工个人发展需要 提高公司和员工个人的核心竞争力 进而提升经营绩效 特制定本管理办法 二 范围二 范围 适用于公司所有员工 三 基本原则三 基本原则 1 德能和业绩并重的原则 晋升需全面考虑员工的个人素质 能力以及在工作中取得的成绩 2 逐级晋升与越级晋升相结合的原则 员工一般逐级晋升 为公司做出了突出贡献或有特殊才干者 可以越级晋升 3 纵向晋升与横向晋升相结合的原则 员工可以沿一条通道晋升 也

2、可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道 4 能升能降的原则 根据绩效考核结果 员工职位可升可降 5 职位空缺时 首先考虑内部人员 在没有合适人选时 考虑外部招聘 四 四 晋升需具备晋升需具备的的条件 条件 1 具备较高职位所需的工作能力 2 相关工作经验和资历 3 在职工作表现及操行 4 完成职位所需的有关训练课程 5 具有较好的适应性和潜力 五 五 晋升核定权限 晋升核定权限 1 高层由董事长提议 经董事会核定 2 副总经理及以上职位由董事长核定 3 各部门主管或助理 由公司总经理核定 4 各部门主管以下各级人员 由各级公司主管提议 呈总经理核定 六 管理职责划分六 管理职责划分 书 山 有

3、 路 2 企划部负责员工晋升工作的组织 任职资格条件的审查 任职公布等业务运作 是员工晋升的具体执 行部门 各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工 由员工主动提出晋升时 任职部门负责对其任 职条件进行初步核查 第二章第二章 员工职业发展通道员工职业发展通道 一 一 纵向发展纵向发展 部门普通员工 部门主管或助理 部门经理或副经理 公司经理或副经理 高层 董事会 股东 二 二 横向发展横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的 如果发现其另有所长 可以在公司内重新选择如工程到 预算 再晋升为某一系列岗位管理职位 或者是集团内各子公司之间各岗位的调整 集团 物流管控中心 贸易公司 旅游公

4、司 仓储 第三章第三章 员工职业发展管理员工职业发展管理 根据公司的实际情况 对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理 职业发展管理模式 职业发展管理模式 一 企划部负责建立员工职业发展档案 并负责保管与及时更新 各部门经理为本部门员工职业发展 辅导人 如果员工转换部门或工作岗位 则新部门经理为辅导人 二 实行新员工与部门经理谈话制度 新员工入公司三个月内 由所在部门经理负责与新员工谈话 主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣 资质 技能 个人背景分析考虑个人发展方向 大致明确 职业发展意向 由企划部跟踪督促新员工谈话制度执行情况 三 进行个人特长及技能评估 企划部和职业发

5、展辅导人指导员工填写 员工职业发展规划表 附 件一 包括员工知识 技能 资格证书及职业兴趣情况等内容 以备日后对照检查 不断完善 一般每两年 填写一次 新员工转正后一个月内填写 四 企划部每年组织一次员工培训需求调查 员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业 发展规划 结合自身实际情况填写 企划部制订年度培训计划及科目时 考虑从需求出发 参考员工培训 需求确定培训内容 五 企划部每年对照 员工职业发展规划表 检查一次 了解公司在一年中有没有为员工提供学习 培训 晋升机会 员工个人一年中考核情况及晋升情况 并提出员工下阶段发展建议 六 各部门经理在每年底考核结果确定后 与本部门员工就个人工

6、作表现与未来发展谈话 确定下 书 山 有 路 3 一步目标与方向 七 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略 调整能力需求 以适应岗 位工作及未来发展的需要 八 职业发展档案包括员工职业发展规划表 员工培训需求 每次的考核 培训记录等 作为对职 业生涯规划调整的依据 第四章第四章 员工晋升管理员工晋升管理 第一节第一节 员工晋升的基本条件员工晋升的基本条件 序号序号 职等类别职等类别 职务名称职务名称 学历要求学历要求 工作经验工作经验 1 主管人员 职能部门主管或助理 专科以上 二年以上相关工作经验 2 管理人员 职能部门经理或副经理 本科以上 四年以上相关工作经验 3

7、公司经理或副经理 八年以上相关工作经验 4 高层 十年以上相关工作经验 二 员工晋升时 同时满足以下条件的具备职务晋升资格 1 在部门内担任低一级职务满一年 或在公司内不同部门担任低一级职务满两年 2 历年来的年度考核成绩 平均 80 分以上 且无受过处罚 3 具备拟任岗位任职条件 自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件 4 具备拟任岗位所需能力 经考核 符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求 考核成绩要求 在 80 分以上 第二节第二节 员工晋升的办理员工晋升的办理 一 一 晋升时机 晋升时机 1 根据公司经营需要及发展规划 为保证高效运作 同时充实内部人才储备 企划部每两年组织 一次

8、员工晋升 2 职务出现空缺时 若已有具备晋升条件的适当人选 可随时依本办法晋升程序办理晋升 二 晋升办理程序二 晋升办理程序 1 确定拟提升职位 企划部根据公司战略规划及人员需求 定期发布拟新任领导者的职务类别 数 量及具体要求 2 推荐合适人选 书 山 有 路 4 1 推荐 由员工任职部门推荐的 填写 管理职务晋升推荐表 附件二 并初步审查后交企划部 2 自荐 由员工自荐的 填写 员工晋升申请表 附件三 经部门负责人 公司经理核查后交企划 部 3 晋升考核 企划部根据职位要求 对所有人选的任职资格进行审查 对于审查符合条件的 组织 用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核 填写

9、员工晋升综合素质与能力考核表格 附件四 主管人员适用 附件五 管理人员适用 4 决定人选 企划部汇总考核结果 经会议讨论后决定最后人选 由最高核定人签发任命通知 第三节第三节 其他相关规定其他相关规定 一 经批准晋升后 员工需接受新岗位的任职培训 且考核合格方可正式上任 二 聘任期一般为二年 聘任期满根据考核结果决定是否续聘 三 晋升条件不足时可设职务代理 1 各级职务出现空缺时 若无具备晋升条件的人员派任 应提升适当人员代理职务 2 主管级以上人员 除任职年限不足外 以不足一年为限 其余条件不足者 不得提升 3 同等职位代理 视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任 不同职等代理 跨一职级代

10、理满 半年 跨两职级代理满一年时 可办理晋升 第五章第五章 职位轮换职位轮换 一 职位轮换的对象 一 职位轮换的对象 1 在同一职位超过五年的管理人员 2 大学专科以上 有一定的专业技术知识和管理经验 有较大发展潜力的员工 储备领导者优先 二 办理程序 二 办理程序 1 每年根据公司运作需要 由企划部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单 2 职位轮换的具体操作按内部调动形式进行 审批手续按内部调动程序执行 第六章第六章 储备储备领导者领导者管理管理 定期统计分析各公司的人员结构 建立公司人才储备库 一 储备一 储备领导者领导者的的条件条件 工作中表现出色 综合素质高 能力强 具备较大发展潜

11、力 个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位 书 山 有 路 5 二 工作流程 二 工作流程 1 确定关键职位 企划部会同各用人部门 对公司中的职位进行分析 确定哪些是关键的 是需要 建立人才储备的职位 并明确关键职位要求 2 接班人的来源 由部门定期或不定期推荐 或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选 3 对初选的接班人的考核 按其计划要接替职位的要求进行考核 4 储备领导者的任用 公司出现职务空缺时 直接办理晋升审批手续 第七章第七章 领导者领导者优化体系优化体系 系统性地发现不合格领导者 用科学的方法进行分析 最后用公平的方式对他们进行处理 优化流程 优化流程 一 找出不合

12、格的领导者 满足下列条件之一的应视为不合格领导者 1 年度考核成绩为 不可接受 的 2 连续两次季度考核为 不可接受 同时年度考核为 需要改进 的 3 连续两年年度考核为 达到要求 的 二 收集每个个案的资料 并进行分析 对于部门经理层 由企划部准备个人材料 组织对不合格的领 导者进行讨论与分析 对于主管人员 由所在部门准备个人材料 企划部和所在部门经理进行分析 三 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多 透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后 拟定相应的处理方法报 总经理批准 1 降级使用 对于能力不够的领导者予以降级 但必须按比例严格执行 2 轮换 对于能力不适合现职的给予职位轮换 3

13、留职察看 转入观察期 对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期 建立在短期内 3 6 个 月 必须达到具体或量化的目标 当领导者有明显改进时 鼓励并告知他们 当无明显改进时 采取其他 措施处理 4 解雇 解雇无改进可能的领导者 但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会 第八章第八章 附附 则则 本办法由企划部负责解释和修订 自发布之日起执行 附件 1 员工职业发展规划表 书 山 有 路 6 2 管理职务晋升推荐表 3 员工晋升申请表 4 员工晋升综合素质与能力考核表 主管人员适用 5 员工晋升综合素质与能力考核表 管理人员适用 6 员工能力开发需求表 7 续聘人员汇总表 书 山 有 路 7

14、 附件一 员工职业发展规划表员工职业发展规划表 填表日期 年 月 日 填表者 年龄 公司 部门 岗位名称 最高学历 毕业 年 月 毕业 参加 过的 培训 1 5 2 6 3 7 4 8 目 前 具 备 的 技 能 能 力 技能 能力的类型 证书 简要介绍此技能 其他公司 部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是 弹性的工作时间 成为者 报酬 独立 稳定 休闲 和家人在一起的时间 挑战 成为 书 山 有 路 8 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长 你对目前的工作是否感兴趣 请详细介绍一下原因 请详细介

15、绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期 中期和长期职业发展设想 填写指导 1 本表格在员工与主管充分沟通后 由员工填写 填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划 结合 的发展要求满足员工自我实现的需要 最大限度地发展员工的才能 2 参加过的培训 栏包括填写者过的 取得过资格认证的所有 3 目前具备的技能 能力 栏主要包括四方面的技能 第一 技术技能 指应用专业的能力 有证书的 书 山 有 路 9 需填写证书名称 第二 人际沟通能力 指在群体中与他人共事 沟通 理解 激励和领导他人的能力 第三 能力 指在不完全情况下发现问题 分析问题和解决问题的能力 第四 情绪控制能力 指在和人 际危

16、机前不会受其困扰和削弱 能保持冷静 受到激励的能力 以及在较高的工作责任压力下保持镇定和 理性的能力 4 其他公司 部门工作简介 栏填写者应从个人职业发展的角度 能力和专长是否发挥 是否感兴趣 是否有发展空间 是否能学到希望掌握的知识 技能等 填写满意和不满意的方面 5 你认为对自己最重要的三种需要是 一栏用于填写者明确自己的职业目标 从而明确填写者需要什么 样的工作来满足最强烈的三种需求 这也是上级管理者明确填写者的职业倾向 指导填写者进行职业发展 制度的依据 6 请详细介绍一下自己的专长 栏可以重申自己认为最重要的技能 能力和工作以外的兴趣爱好 7 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 指管理 技术 销售营销 财会 行政事务 工勤六条晋升通道 8 请详细介绍你的短期 中期和长期的职业规划设想 短期指 1 3 年 中期指 3 5 年 长期指 5 年以 上 书 山 有 路 10 附件二 管管理职务晋升推荐表理职务晋升推荐表 主管及以上人员适用 主管及以上人员适用 姓名 性别 年龄 户口所在地 籍贯 最高学历 所学专业 政治面貌 毕业学校 个人爱好及特长 计算机水平 参加工作时间 工作年限