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1、书 山 有 路 1 AAR After Action Review AAR After Action Review 任务后检视方法任务后检视方法 hdb 2016 10 02 10 33 AAR 检视方法 定义 AAR AfterAction Review 任务后检视方法 AAR 最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法 美国陆军把 AAR 定义为 对一事件的专业性讨论 着重于表现标准 使参加者自行发现 发生了 什么 为何发生 及如何维持优点 并改进缺点 对美国陆军来说 使用这种方法的好处是当新的理解被产生时 可以马上响应到行动上 他们使用 AAR 解决了许多问题 美国陆军使用 AAR 的成
2、功因素包 括 1 结构化 有目地的对谈 2 打破层级的藩篱 3 能迅速反映至行动中 书 山 有 路 2 4 将学习的成果记录下来等 在美国陆军的成功使用经验之后 Analog Devices 公司 T IPD Transportation Industrial Products Division 部门产品线经理 Curtis Davis 为了触 发各部门团队内与团队间的学习及及沟通 使用了 AAR 这个可以反映在他们所执行工作上 并从中获得学习的方法 Baird Deacon Holland 2000 Peter Senge 等学者于 1999 年所合着之 The Dance of Chang
3、e 一书 即反复地提及 AAR 这个机制达九次之多 Senge et al 1999 P 19 23 44 119 309 364 425 443 470 77 Baird etc 2000 指出 AAR 是一种个体或群体在行动中能够反映及学习的方法与机制 目标是让人们在行动过程中就能学习 了解行动意图是什么 为何 此意图 意图是否达成 过程中发生了什么 可从中得到什么教训 可如何将此教训带入下次行动中等 Baird etc 亦对 AAR 不是什么 进行澄清 首先 AAR 之目的不是在评定对错 成败与奖惩 而是在于学习 人们需要相信他们的谈话是导向于学习 而非作为惩罚之用 AAR 与检讨会是不
4、可彼此 替代 因为二者各有不同的功能 其次 AAR 并非品质管理 PDCA 循环的替代品 书 山 有 路 3 最后 AAR 并非进行幕僚分析或群体问题诊断 AAR 是将朝向于尽快地缩短行动与学习间的差距与速度 是要人们变得更行动导向 而非做更多的分析 具体而言 开展 AAR 这样的活动 其层面有二 一 设定层面 谁 在何时 何地 讨论什么 进行多久 Baird etc 对设定层面的建议为 1 谁 Who 包含所有与这个行动相关 不分层级的人员 以得到各种学习及行动所需的观点 2 讨论什么 What 不必每个事件或行动都进行 AAR 选择可从中得到最多学习或最有价值的部份进行之 3 何时 Whe
5、n 趁着记忆犹新 尽可能在行动之后马上进行 4 何地 Where 在任何有助于开放及学习的地方 但别因为选择地点而耽误了时间 选择离行动越近的时间及地点越好 5 多久 Howlong 不能过长 少于一小时较佳 15 分钟亦是适当的 但应该提供足够的时间进行完整的讨论 让群体能走到下一个步骤 书 山 有 路 4 总之 AAR 的形式可以很正式也可以不正式 但尽量让行动与学习间的循环时间越短越好 此外 AAR 不一定都是问题导向 并非都是为了改善什么或改 变什么 而是 为了抽取有用的知识 也就是为了学习而进行的 二 历程层面 讨论如何进行的程序 促进者 facilitator 如何辅助 AAR 讨
6、论的进行 Baird etc 依据美国陆军的经验而强烈建议 AAR 的讨论历程 前四步骤 最好是根据结构化步骤来进行 包括 步骤一 当初行动的意图是什么 What was the intent 当初行动的意图或目的为何 当初行动时尝试要达成什么 是怎样达成的 步骤二 发生了什么 What happened 实际上发生了什么事 为什么 怎么发生的 真实地重现过去所发生的事 并不是容易的 人类的知觉与推论历程是有很多偏误的 而且不同人所看到的常 是不同的 有两个方法是常被使用的 1 依时间顺序重组事件 2 成员回忆他们所认为的关键事件 并优先进行分析 书 山 有 路 5 步骤三 从中学到什么 Wh
7、at have we learned 我们从过程中学到了什么新东西 如果有人要进行同样的行动 我会给他什么建议 步骤四 可如何将学习转化为行动 What do we do now 接下来我们该做些什么 哪些是我们可直接行动的 哪些是其它层级才能处理的 是否要向上呈报 另外 可采三种时间长度来辅助思考 1 短期行动 可以被快速采行 并可立即产生效益的行动 2 中期行动 影响系统 政策 以及组织的行动 3 长期行动 与基本策略 目标 及价值观有关的行动 步骤五 采取行动 Take action 知识是存在于行动中的 知识必须透过应用才会发挥效用 必须产生某些改变才是所谓的学习 步骤六 分享给别人
8、Tell someone else 谁需要知道我们生产的这些知识 他们需要知道什么 杠杆性地把 有用知识 有效地传递给组织其它 有用的人 书 山 有 路 6 在 AAR 的讨论历程中 带领 AAR 的领导者其任务乃是营造与维护一个聚焦 开放 安全 客观的对话环境 亦即 领导者的角色是扮演一个促进者 leader as facilitator 而非答案的提供者 Baird etc 建议促进者的带领原则包括 1 依循客观原则 重现现场所发生的 真实 是 AAR 讨论中非常重要 也费时良多的部分 促进者应当致力于让 客观真实 得以浮现 而非依已判断 而下断语 2 平衡主张与探询 balance in
9、quiry and advocacy 如第五项修练的主张 Senge 1990 有效的对话是要能平衡主张与探询 促进者应当致力于此 3 协助检视推论阶梯 ladder of inference 如 Argris 及 Senge 1990 所言 促进者可致力于协助对话者检视推论中的跳跃 进行确认 厘清 鼓励成 员说出自己所根据的信息以及所推论的历程 4 协助不断地对焦与行动 AAR 并不是目标管理的协商历程 目标并不是固定不变的 讨论中的焦点 目的 意图或框架等 常需要不断地往前修正与重 新对焦 而行动则常是修正与对焦的必要过程 因此 促进者要能意识到这样的行动 学习 框架 目标等是处于循环历程
10、中 而非线性历程 Argris Putman 书 山 有 路 7 AARAAR 检视方法 与 复盘 检视方法 与 复盘 hdb 2016 10 02 10 33 AAR 检视方法 与 复盘 越战照片 AAR 在美军中的应用最早可追溯到 20 世纪 70 年代 当时 受越战失败的打击 美军的士气与战斗力都陷入低谷 约翰 奥沙 Jone O Shea 上校指出 当时 军方高层一致 认识到需要做出改变 而这些改变要从对训练表现做出坦诚公正的评价开始 只有实事求是 才能调整训练方法 提升战斗力 推动组织学习 为此 他们发现并开始推动行动后反思 AAR 虽然最初的目的在于促进训练效果的提升 但是通过连续
11、不断地进行 AAR 不仅有助于提高组织整体的 执行力 也是一种领导力的核心工具 依靠 AAR 以及经验学习中心 Center of Army Lessons Learned 的建立 极大地提高了 美军的组织学习能力 国家培训中心图片 书 山 有 路 8 书 山 有 路 9 AAR 最初是为了从国家培训中心 National Training Centers 的模拟战斗中快速学习 后来 该项技术慢慢得以扩散 按 照陆军参谋长的话来讲 他们花了十多年的时间 才让这一过程被一线军官广为接 受并融入部队文化之中 只是在最近几年 AAR 才成为一项通行的做法 转折点就是海湾战争 在沙漠中 一组组士兵聚集
12、在散兵坑中和坦克周围 回 顾最近的行动 寻找可能的改进 就这样 AAR 自发地流行开来 美军在海地的军事行动又使其向前走了一大步 在那里 AAR 第 一次被纳入整个运作过程中 并广泛用来捕获和散播知识 由于成功的应用 AAR 美军的执行力领导力和作战能力得以持续提升 开始受到许多企业的重视 向美军学习 一时间成为一种潮流 受此影响 复盘 也逐步走入更多的企业 包括英国石油公司 British Petroleum 联邦快递公司 巴克曼实验室 Analog Devices 等 AAR 检视方法 做为一种思想和工作方法与中国的传统 复盘 管理方法基本相似 复盘 作为一种思想和工作方法在中国可谓源远流
13、长 许多个人和组织都曾使用过类似方法 例如 中国的古谚语 前事不忘后事之师 吃一堑 长一智 曾子 吾日三省吾身 曾国藩的 静思 在近代中国工农红军 在打仗中学习打仗 在红军长征途中曾进行过数次具有重大意义的 复盘 会议 在中国把 复盘 作为一种管理方法在企业中的应用 最早是由联想集团创始人柳传志先生开始的 书 山 有 路 10 柳总 1990 年末阅读了 曾国藩 一书 书中提到曾国藩有一个习惯 做完一件大事以后 点一炷香 把整个过程细细的想一遍 受此启发柳总 2001 年第一次在联想提出 了复盘这种说法 并在公司内部进行推广 2009 年 受国际经济危机影响 联想集团 2008 2009 财年
14、出现巨额亏损 柳传志重新出任董事局主席 在调整领导班子后 通过联想 管理三要素 即 搭班子 定战略 带队伍 的应用 采用 复盘 等方法 让公司制定并实施了有效的 进攻 防守 的 双拳战略 当年实现了扭亏 在柳总的的亲自指示和领导下 联想管理学院对复盘方法进行了整理研究 联想集团于 2011 年将 复盘 方法结构化 形成了一整套规范的流程 并在联 想集团全球范围内推广 AARAAR 复盘 复盘 PDCAPDCA h 2016 07 17 13 35 书 山 有 路 11 AAR 复盘 PDCA AARAAR AAR 前面已做过阐述这里不再赘述 书 山 有 路 12 复盘 复盘 原来是围棋术语 本
15、意是对弈者下完一盘棋后 重新在棋盘上把对弈过程摆一遍 看看哪些地方下的好 哪些地方下的不好 哪些地方可以有不同 甚至更好的下法等 这个把对弈过程还原并且进行研讨 分析的过程 就是复盘 复盘 用到企业中就是指 从过去的经验 实际工作中进行学习 帮助管理者有效的总结经验 提升能力 实现绩效改善 哈佛大学大卫加尔文教授在 学习型组织行动纲领 中指出 学习型组织的快速诊断标准之一是 不犯过去曾犯过的错误 要想避免 重复交学费 让 整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训 提升组织整体智商 也离不开这种 复盘 的机制 复盘的实质是从经验中学习 是成人学习最重要的形式之一 成人在职场中学习的最大部分来自
16、在岗工作实践 即在工作中总结经验教训 书 山 有 路 13 PDCAPDCA 循环循环 多人都知道 管理的基本逻辑是戴明发明的 PDCA 环 如图所示 书 山 有 路 14 书 山 有 路 15 做事前先有计划 Plan 然后付诸行动 Do 及时进行检查 Check 看看计划执行情况 若发现偏差或错误 采取纠正措施 Action 包括优化 计划或调整实现目标的策略与方法 通过这样的循环 可以将工作落实推进 PDCAPDCA 循环与 复盘 的关系循环与 复盘 的关系 复盘与 PDCA 循环紧密配合的 也可以说复盘是嵌入 PDCA 循环中的组织学习机制 书 山 有 路 16 1 复盘的第一步要求明确 预期目标 而这是 计划 Plan 的先导或产出 2 复盘还会还原 执行 Do 过程 评估执行的 实际结果 并将其与 预期目标 进行对比 这本身就属于一种 检查 Check 工作 书 山 有 路 17 3 复盘会对 检查 中发现的偏差成因进行深入分析 在我看来 只有经过审慎的分析 发现或找到了根本原因 才能更有效地拟定 纠偏措施 Action 4 复盘会明确要求人们反思或总结得到哪些 经验教训
