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1、第一章 管理1何谓管理，管理是组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。 (1)管理的载体是组织。(2)管理的本质是活动或过程，而不是其他。更具体地说，管理的本质是分配、协调活动或过程。(3)管理的对象是包括人力资源在的一切可以调用的资源。(4)管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。(5)管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量是无 法实现的。2管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。七种管理职能各有自己独特的表现形式。信息
2、职能通过信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来；决策职能通过方案的产生和选择表现出来；计划职能通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。相互关系：(1)信息职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础；(2)决策既与其他管理职能有所交叉(管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策问题)，又是计划、组织、领导和控制的依据；(3)计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；(4)创新贯穿于各
3、种管理职能和各个组织层次之中。第四章 信息与信息化管理1组织中的信息管理工作通常包括哪些环节?每个环节的容与特征各是什么?答：组织中的信息管理工作通常包括信息采集、信息加工、信息存储、信息传播、信息利用、信息反馈在等六个环节。(1)信息的采集 (2)信息的加工(3)信息的存储(4)信息的传播(5)信息的利用(6)信息的反馈第五章 决策与决策方法1决策的含义?决策的原则与依据各是什么?答：(1)决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。作如下理解：决策的主体是管理者。决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。(
4、2)决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。(3)决策的依据是信息2 有关决策的理论经历了怎样的发展?答：决策理论经历了古典决策理论，行为决策理论和新发展的理论三个阶段：(1)古典决策理论：古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。 (2)行为决策理论： (3当代决策理论认为，决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。3决策的过程包括哪些步骤：(1)诊断问题或识别机会(2)明确目标(3)拟定方案。(4)筛选方案。(5)执行方案。(6)评估效果。4决策的影响因素有哪些?答：决策的影响因
5、素有以下四个方面：(1)环境因素。环境的稳定性。市场结构。买卖双方在市场的地位。(2)组织自身的因素。组织文化。组织的信息化程度。组织对环境的应变模式。(3)决策问题的性质。问题的紧迫性。问题的重要性。(4)决策主体的因素。个人对待风险的态度。人们对待风险的态度有三种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。个人价值观。决策群体的关系融洽程度第六章 计划与计划工作1， (1)计划的概念计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织不同部门和不同成员在未来一定时期，关于行动方向、容和方式安排的管理文件 (2)计划的性质计划工作是为实现组织目标服务。计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等
6、管理活动的基础。计划工作具有普遍性和秩序性。计划工作要追求效率。4计划编制包括哪几个阶段的工作?(1)确定目标(2)认清现在(3)研究过去(4)预测并有效地确定计划(5)拟定和选择可行性行动计划(6)制定主要计划(7)制定派生计划(8)制定预算第七章 战略性计划与计划实施 课后习题详解10， (1)目标管理的涵企业的任务必须转化为目标目标管理是一种程序每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。管理人员和工人是靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是
7、由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。(2)目标管理的特点：层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性和伴随信息反馈性。 (3)目标管理的实施。制定目标；明确组织的作用；执行目标；评价成果；实行奖惩；制定新目标并开始新的目标管理循环。12滚动方式计划有何基本特点?答：这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体做法是，使用近细远粗的办法制定计划。在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。
8、每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。特点：滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机普遍应用的今天，其优点十分明显。其最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。由于人们无法对未来的环境变化作出准确的估计和判断，所以计划针对的时期越长，不准确性就越大，其实施难度也越大。滚动计划相对来说缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。其次，滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。第三，滚动计划方法大
9、大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。第八章 组织设计 课后习题详解1组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响?答：组织设计者需要完成以下三项任务：(1)职能与职务的分析与设计。(2)部门设计。(3)层级设计。影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。2何谓部门化?部门化的形式有哪些?这些不同形式有何特征?答：(1)部门化是指按照职能相似性，任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。(2)部门化的形式有：职能部门化，产品或服务部门化，地域部门化，顾客部门
10、化，流程部门化，矩阵型结构和动态网络型结构。(3)各种类型的特征是：职能部门化。职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。职能部门化的优点主要是：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。职能部门化的缺点主要是：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；同时，这种划分方式也可能助长
11、部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现；另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。产品或服务部门化。按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。产品或服务部门化的优点主要是：各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；另外，这种划分方式也为“多面手”式的
12、管理人才提供了较好的成长条件。产品或服务部门化的缺点主要是：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现；另外，部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。地域部门化。地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。随着经济活动围日趋广阔，企业特别是大型企业愈来愈需要跨越地域的限制去开拓外部市场。不同的文化环境，造就出不同的劳动价值观，企业根据地域的不同设置管理部门，为的是更好地针对各地的特殊环境条件组织业务活动的发展。地域部门化的
13、主要优点是：组织可以把权责下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险。地域部门化的主要缺点是：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。顾客部门化。顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。在激烈的市场竞争中，顾客的需求导向越来越明显，企业应当在满足顾客需求的同时，努力创造顾客的未来需求，顾客部门化
14、顺应了需求发展的这种趋势。顾客部门化的主要优点是：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外，企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域建立持久性竞争优势。顾客部门化的缺点是：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；另外，顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。流程部门化。流程部门化按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较
15、集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。流程部门化的优点是：组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。流程部门化的缺点是：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益矩阵型结构。矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。矩阵型结构的优点是：由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之问相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点
