新华信三木集团岗位评价方法培训

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1、福建三木集团股份有限公司福建三木集团股份有限公司 管理模式和人力资源咨询项目管理模式和人力资源咨询项目 如何进行岗位评价 20022002年年1212月月 2002年12月 保密文件 第2页 管理模式和人力资源咨询项目 岗位工资评分法培训 今日议题今日议题 工作评价的定义工作评价的定义 工作评价的意义工作评价的意义 工作评价的注意事项工作评价的注意事项 工作评价的方法介绍工作评价的方法介绍 2002年12月 保密文件 第3页 管理模式和人力资源咨询项目 岗位工资评分法培训 工作评价的定义工作评价的定义 工作评价工作评价 也称职务评价或岗位评价 指采用一定的方法对企业中各 种工作岗位的价值作出评

2、定 以作为员工工资分配的依据 职位职位 指一个组织中特定人员承担的各种职责的集合 例如 秘书是一 个职位 处理函件 管理文件 人事接待 会议记录等职责构成了秘书 职位 工作工作 指组织中一组职责相似的职位的集合 例如 某企业办公室有三 个秘书 这三个秘书职位就构成一个秘书工作 它在我国企业人事管理 中与岗位 职务同义 2002年12月 保密文件 第4页 管理模式和人力资源咨询项目 岗位工资评分法培训 今日议题今日议题 工作评价的定义工作评价的定义 工作评价的意义工作评价的意义 工作评价的注意事项工作评价的注意事项 工作评价的方法介绍工作评价的方法介绍 2002年12月 保密文件 第5页 管理模

3、式和人力资源咨询项目 岗位工资评分法培训 工作评价是薪酬制度设计过程的重要环节工作评价是薪酬制度设计过程的重要环节 制 定 薪 酬 策 略 工 作 分 析 工 作 评 价 薪 酬 调 查 定 额 定 薪 设 计 薪 酬 结 构 薪 酬 政 策 整 理 成 文 薪 酬 制 度 执 行 薪 酬 制 度 评 价 与 调 整 2002年12月 保密文件 第6页 管理模式和人力资源咨询项目 岗位工资评分法培训 工作评价的意义工作评价的意义 1 1 可以为比较广泛范围的人事管理提供依据可以为比较广泛范围的人事管理提供依据 工作评价中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据 例 如确定招聘条件 培训技术

4、标准等 2 2 容易被理解和受欢迎容易被理解和受欢迎 工作评价可以使员工与员工之间 管理者与员工之间对报酬的看法 趋于一致和满意 从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径 便于员 工理解企业的价值标准 引导员工朝更高的效率发展 2002年12月 保密文件 第7页 管理模式和人力资源咨询项目 岗位工资评分法培训 工作评价的意义工作评价的意义 3 3 有利于改善劳动关系有利于改善劳动关系 工作评价为员工参与工资确定过程的各个方面提供了机会 并且为工 资结构的确定提供了一个十分准确和值得信赖的基础 4 4 有利于实现同工同酬有利于实现同工同酬 一各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级 能够保

5、证 同工同酬原则的实现 有利于消除工资结构中的不公正因素 维护企业工 资等级间的逻辑和公正关系 2002年12月 保密文件 第8页 管理模式和人力资源咨询项目 岗位工资评分法培训 今日议题今日议题 工作评价的定义工作评价的定义 工作评价的意义工作评价的意义 工作评价的注意事项工作评价的注意事项 工作评价的方法介绍工作评价的方法介绍 2002年12月 保密文件 第9页 管理模式和人力资源咨询项目 岗位工资评分法培训 第一 是 对事不对人 此方法只根据被评职务 本身的性质与工作内容 以其职务描述为基础 不 考虑担任该职务特定人物的特点与情况 也不需考 虑外界人才市场的价格与条件 2002年12月

6、保密文件 第10页 管理模式和人力资源咨询项目 岗位工资评分法培训 第二 工作评价衡量的是岗位的相对价值 而不是绝 对价值 工作评价是根据预先规定的衡量标准 对岗 位的主要影响指标逐一进行测定 评比和估价 由此 得出各个岗位的量值 使岗位之间有对比的基础 2002年12月 保密文件 第11页 管理模式和人力资源咨询项目 岗位工资评分法培训 第三 评分时仅考虑该职务相对于本公司的贡献 不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况 2002年12月 保密文件 第12页 管理模式和人力资源咨询项目 岗位工资评分法培训 今日议题今日议题 工作评价的定义工作评价的定义 工作评价的意义工作评价的意义 工作评价的

7、注意事项工作评价的注意事项 工作评价的方法介绍工作评价的方法介绍 2002年12月 保密文件 第13页 管理模式和人力资源咨询项目 岗位工资评分法培训 工作评价方法介绍工作评价方法介绍 参照对象 定性分析 定量分析 与工作对比 工作排序法 因素比较法 与量级对比 工作分类法 点数法 海氏系统方法 2002年12月 保密文件 第14页 管理模式和人力资源咨询项目 岗位工资评分法培训 工作排序工作排序法法 根据各种工作的相对价值或它们各自对组织的贡献来由高到低进行排列 定义 成立评价委员会和选择需要评价的工作 通过工作分析 以职务说明书作为排序依据 进行评价排序 简单排序法 简单高低排序 交错排序

8、法 先挑出价值最高的工作 再挑出价值最低的工作 然后在选次高次低等等 成对比较法 把工作对象两两比较 然后将对比的结果综合比 较 得出全部工作的排序结果 方法 缺乏时间和财力作规划工作的公司 结构稳定的公司 势力单薄的公司 适用范围 2002年12月 保密文件 第15页 管理模式和人力资源咨询项目 岗位工资评分法培训 工作排序法工作排序法 简单方便 容易理解和应用 优点 难以避免主观性 标准定义宽泛 没有明确的补偿因素作参考和修正 评价主体要非常熟悉评估的客体 缺乏定量分析 可以按价值大小进行排序 但无法显示岗位之间价 值差距的大小 缺点 2002年12月 保密文件 第16页 管理模式和人力资

9、源咨询项目 岗位工资评分法培训 因素比较法因素比较法 因素比较法可以看作是工作排序法的改进 定义 成立评价委员会和选择需要评价的工作 通过工作分析 以职务说明书作为排序依据 进行评价排序 简单排序法 简单高低排序 交错排序法 先挑出价值最高的工作 再挑出价值最低的 工作 然后在选次高次低等等 成对比较法 把工作对象两两比较 然后将对比的结果综 合比较 得出全部工作的排序结果 方法 时间和财力匮乏的公司 结构稳定的公司 势力单薄的公司 适用范围 2002年12月 保密文件 第17页 管理模式和人力资源咨询项目 岗位工资评分法培训 海氏系统方法 海氏系统方法 三分一统三分一统 的组成形式的组成形式

10、 1 1 三个分表 依据三种付酬因素 知识技能 解决问题能力及职务所承担的责任 把 职务进行量化分解 形成相应的三个分表分别进行评分 2 2 统一加权汇总 最后根据各职务的特点赋予不同的权重计算出加权总分 即为该职务对 公司的贡献分值 2002年12月 保密文件 第18页 管理模式和人力资源咨询项目 岗位工资评分法培训 海氏系统方法的适用范围海氏系统方法的适用范围 管理类工作岗位管理类工作岗位 专业技术类工作岗位专业技术类工作岗位 2002年12月 保密文件 第19页 管理模式和人力资源咨询项目 岗位工资评分法培训 海氏职务分析指导量表之一 智能水平指导量表海氏职务分析指导量表之一 智能水平指

11、导量表 付酬因素之一 智能水平智能水平 智能水平智能水平是指使工作达到规定的标准所需要的 通过任何方式所获得的各 种技术和技巧的总和 智能水平智能水平的衡量包括广度和深度 即综合性和透彻性两个方面 一种工作 可能需要涉及大量事物的某一方面知识 也可能需要涉及少量事物的大量 知识 因此 智能水平智能水平是广度和深度的乘积 它包括三个子因数 2002年12月 保密文件 第20页 管理模式和人力资源咨询项目 岗位工资评分法培训 智能水平子因素之一 科学知识 专业技术和实践经验智能水平子因素之一 科学知识 专业技术和实践经验 用来反映任职者教育背景和工作经验方面的要求 A B C D表示训练有素的程度

12、 是由受教育的程度加工作经验所决 定的 E F G H表示建立在中等教育学科基础之上的专门技术和专业技 能 是通过长期工作实践获得的 2002年12月 保密文件 第21页 管理模式和人力资源咨询项目 岗位工资评分法培训 智能水平子因素之一 科学知识 专业技术和实践经验智能水平子因素之一 科学知识 专业技术和实践经验 A 基本的业务水平 达到基本的工作规则要求与工作训练 B 初等的业务水平 熟悉不很深入的 标准的工作规则 并使用简单的设备和机器 C 中等的业务水平 指精通整个过程或整个系统 并熟悉的掌握某种专门设备和使用 方法 2002年12月 保密文件 第22页 管理模式和人力资源咨询项目 岗

13、位工资评分法培训 智能水平子因素之一 科学知识 专业技术和实践经验智能水平子因素之一 科学知识 专业技术和实践经验 D 高等的业务水平 通过各种途径获得的 能够给某一单一职能工作提供额外的广度 和深度的某种专门 非技术性的 技巧 E 基本的专门技术 需要掌握需的深入的实践技能和惯例 或科学知识 或者两者兼 备的充分技术 2002年12月 保密文件 第23页 管理模式和人力资源咨询项目 岗位工资评分法培训 智能水平子因素之一 科学知识 专业技术和实践经验智能水平子因素之一 科学知识 专业技术和实践经验 F 熟练的专门技术 通过在一个专门的或技术的领域中的广泛实践或经验而获得的 深 入掌握的实践技

14、能和惯例或科学理论 或者两者综合的精通的技术 G 精通的专门技术 通过广泛的 提高性或专门性的训练而获得的 对关键性的技术 实践和理论的精通 H 权威的专门技术 对科学知识或某种学科特殊的 无比的精通 2002年12月 保密文件 第24页 管理模式和人力资源咨询项目 岗位工资评分法培训 智能水平子因素之二 管理技巧和要求智能水平子因素之二 管理技巧和要求 指在经营 辅助和直接管理领域中 协调涉及各种管理情景的各种职 能 并使之一体化的技巧 这种技巧既可以执行性的应用 也可以商 议性的运用 还涉及组织 计划 执行 监控和评价职能的综合运用 它分为以下几个等级 起码的 相关的 多样的 广博的 全面

15、的 2002年12月 保密文件 第25页 管理模式和人力资源咨询项目 岗位工资评分法培训 智能水平子因素之三 人际关系技巧智能水平子因素之三 人际关系技巧 指人际关系方面积极的 熟练的 面对面交往的技巧 人际关系有三 个等级 基本的 一般的礼貌就够了 重要的 在作出某种决策之前 需要事先对可能产生的反应进行估 计 但不作为影响决策的关键因素来考虑 关键的 激励他人去作某件事情是工作的一个关键性的要求 如果 不注重人际关系技巧 工作就无法完成 2002年12月 保密文件 第26页 管理模式和人力资源咨询项目 岗位工资评分法培训 智能水平指导量表说明智能水平指导量表说明 以上三个因素的每种组合分值

16、如量表所示 即为该职位智能水平的相 对价值 表中各数值的相对差异 遵循心理测量学所谓15 韦伯分级 定律 2002年12月 保密文件 第27页 管理模式和人力资源咨询项目 岗位工资评分法培训 智能水平指导量表智能水平指导量表 基本 重要关键 基本重要关键基本重要 关键基本重要关键基本重要关键 50576666768787100115115132152152175200 5766767687100100115132132152175175200230 66768787100115115132152152175200200230264 66768787100115115132152152175200200230264 7687100100115132132152175175200230230264304 87100115115132152152175200200230264264304350 87100115115132152152175200200230264264304350 100115132132152175175200230230264304304350400 115132152