《精编》预算管理与内部控制

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1、预算管理与内部控制 陶萍哈尔滨工业大学管理学院会计系 1会计与管理决策 2成本分类 成本流转与计量决策 3决策用单位成本 4以管理为导向的成本计量 5成本分配与企业战略 6预算在决策中的应用 7组织内部的业绩评价 8分权化组织中的控制决策 9竞争性商业环境中的管理会计 10资本投资决策 11内部控制 12日本的观点 本课程学习内容 第八章分权化组织中的控制决策 理解 组织行为的理论框架 分权化组织的管理 服务业组织的管理掌握 运用投资报酬率进行业绩评价 平衡计分卡方法 转移定价 分权化 学习目标 通过本章学习 你应该能够做到 运用投资报酬率 经济增加值及平衡计分卡进行业绩计量 公司如何实施 为

2、什么实施分权管理 转移定价 组织行为的理论框架 代理人是所有者雇用的 并期望他能够按照与所有者利益一致的方式来管理公司的人 组织行为的理论框架 经济学理论假定公司的目标是股东财富最大化 组织行为的理论框架 然而 这些理论并没有假定管理者的行为总是与该目标是一致的 分权化组织的管理 对管理人员的评价基础一般是他们可控制范围内的变量 责任会计 责任会计是一种管理制度 是管理会计的一个子系统 它是在分权管理的条件下 为适应经济责任制的要求 在企业内部建立若干责任单位 并对它们分工负责的经济活动进行规划与控制的一整套专门制度 它实质上是企业为了强化内部经管责任而实施的一种内部控制制度 是把会计资料同各

3、有关责任单位紧密联系起来的信息控制系统 其基本内容 归纳起来有以下五个方面 1 建立责任中心 根据企业具体情况和内部管理的实际需要 把所属各部门 单位划分为若干责任中心 并规定这些中心的负责人 包括经理 主任 段长 组长甚至工人 对他们分工负责的成本 收入 贡献毛益 税前利润与投资效益等重要指标 向其上级管理当局承担经管责任 同时也赋予他们相应的经济权力 2 编制责任预算 把全面预算所确定的目标和任务进行层层分解 并对每个责任中心编制预算 作为今后控制和评价他们的经济活动的主要依据 3 建立跟踪系统 为各个责任中心建立一套控制其责任预算执行情况的跟踪系统 它包括日常记录 计算和积累有关数据 并

4、在规定时间编制 业绩报告 亦称 责任报告 4 进行反馈控制 经常根据各责任中心编制的业绩报告 分析预算差异发生的原因 及时通过信息反馈 控制和调节他们的经济活动 并督促各责任单位迅速采取有效措施 纠正缺点 巩固成绩 不断降低成本 压缩资金占用 借以扩大利润 提高经济效益 5 考评工作绩效 通过对各责任中心业绩报告的实际数与预算数的对比 来评价和考核各该责任中心的工作实绩和经营效果 并分别揭示他们取得的成绩和存在的问题 保证经济责任制的贯彻执行 分权化组织的管理 组织的各个部门通常按照管理者所承担责任的类型分类 成本中心收入中心利润中心投资中心 分权化组织的管理 成本中心是组织中的一个部门 它在

5、消耗资源的同时履行一定的职责 然而它并不直接销售产品 没有销售收入 对成本中心管理人员的评价基础是他们控制成本的能力 业绩计量 制造成本 材料 人工 制造费用 缺陷率 质量 按时发货百分比 成本中心 成本中心 是指成本发生的区域 由于在这区域内只能控制成本 故只对成本的高低负责 通常成本中心是没有收入的 因此 它无需对销货收入 收益或投资负责 成本中心的适用范围最广 任何对成本负责的单位都是成本中心 例如企业内每一个分公司 分厂 车间 部门都是成本中心 而它们又是由各该单位下面的若干工段 班组 甚至个人的许多小的成本中心所组成 至于企业中不进行生产而只提供一定专业服务的单位 如人事部门 总务部

6、门 会计部门 财务部门等等 则可称为 费用中心 它们实质上也属于广义的成本中心 成本中心考核的重点 大范围的成本中心 如分公司 分厂 车间 部门等 与小范围的成本中心 如工段 班组 个人等 所计算与考核的成本指标 范围不一样 前者往往会涉及所有的成本项目 甚至某成本项目下面的明细项目 但不论怎样 成本中心所计算与考核的是 责任成本 而不是传统的 产品成本 为了计算责任成本 必须先把成本按其可控性分为 可控成本 与 不可控成本 两类 所谓 可控成本 通常应符合以下三个条件 1 成本中心有办法知道将发生什么性质的耗费 2 成本中心有办法计量它的耗费 3 成本中心有办法控制并调节它们的耗费 凡不符合

7、以上三条件的 即为 不可控成本 而属于某成本中心的各项可控成本之和 即构成该中心的责任成本 平时应根据其实际发生数记入各该成本中心帐户内 分权化组织的管理 收入中心是组织中对实现销售负责的部门 应当用销售额而不是收益作为收入中心管理者的业绩评价标准 业绩计量 销售量存货周转率销售额 分权化组织的管理 利润中心是组织中对实现销售以及控制成本 费用都负责任的部门 利润中心管理人员要对成本 销售量以及利润率负责 业绩计量 制造成本分销成本销售量利润率 利润中心 利润中心是指既对成本负责 又对收入和利润负责的区域 它既要控制各项成本的发生 也要对应取得的收入和收益进行控制 利润中心适用于企业管理中具有

8、独立收入来源的较高阶层 例如分公司 分厂等 在西方国家 目前有很多企业把条件成熟的生产车间或部门 建为利润中心 借以扩大企业的经营范围 朝着分散经营 跨行业经营的方向发展 由此可见 利润中心可分为自然形成的与人为划分的两种 自然形成的利润中心可以在外界市场上进行销售业务 有单独的收入来源 就像一个独立的企业一样 至于人为划分的利润中心 主要就是在企业内部各责任中心之间进行销货 并按照 内部转移价格 实行等价交换 实际上 工业企业大多数的成本中心都可以看成人为的利润中心 只要它的产品 零部件 能制订出合适的内部转移价格即可 对于企业内部能相对独立经营的单位 如采用建立人为利润中心的办法 引进市场

9、竞争机制 可充分调动他们节约使用资源 扩大盈利 提高经济效益的积极性 利润中心的考核重点 对利润中心的考核重点是销售收入 贡献毛益总额或税前净利 也就是应以业绩报告为依据 来衡量其实际销货收入与销货成本是否达到目标销售额和目标成本的水平 利润中心的产品可能是物质产品 也可能是各种类型的劳务 为了计算 评价与考核它们的经济效益 每个利润中心必须进行完整的 独立的变动成本计算或制造成本计算 以便算出销货收入与成本的差额 如贡献毛益总额或税前净利等 分权化组织的管理 投资中心是组织中对利润产生与资产管理负战略责任的部门 资产报酬率或投资报酬率等类似的指标可以用于评价投资中心的管理者 业绩计量 投资报

10、酬率市场占有率 市场份额 成功引入新产品 投资中心 投资中心实质上也是利润中心 但它的控制区域和职权范围比利润中心还要大 投资中心是既对成本 收入 利润负责 又对投入的全部资金的使用效果负责的区域 投资中心的适用范围限于规模和经营权力较大的部门 如事业部 分公司 分厂等 由于它们需要对投资的经济效益负责 故应拥有充分的经营决策权和投资决策权 除非有特殊情况 公司最高管理当局对投资中心一般不宜多加干预 为了比较准确地算出各投资中心经济效益 各投资中心共同使用的资产必须划分清楚 共同发生的成本应按适当标准进行分配 相互之间调剂使用的现金 存货等 应计息清偿 只有这样 才能符合责任会计的要求 投资中

11、心的考核重点 投资中心的考核重点是 投资报酬率 与 剩余收益 投资报酬率 是全面评价投资中心各项经营活动的综合性质量指标 它既能揭示投资中心的销售利润水平 又能反映资产的使用效果 它的计算公式如下 投资报酬率 销售利润率 投资周转率 资产周转率 营业利润 销货收入 销货收入 营业资产 上述公式的 营业资产 系指经营业务应用的全部资产的期初 期末平均余额 从公式的内容可以明显地看出 为了提高投资报酬率 不仅应千方百计地降低成本 增加销货 提高销货利润率 同时还应有效地 经济地使用营业资产 努力提高投资周转率 剩余收益 是指投资中心所获得的营业利润 减去它占用的营业资产按预期最低报酬率计算的资金成

12、本 绝对数 的余额 其计算公式如下 剩余收益 营业利润 营业资产 预期最低报酬率 这里的 预期最低报酬率 通常可按整个企业各个投资中心的加权平均投资报酬率计算 也可以是企业该投资中心所规定的预期的投资报酬率 但不论怎样 上述公式从投资中心营业利润中所扣除的并非其实际的资金成本 而是机会成本 投资中心的考核重点 投资报酬率 ROI 1903年 杜邦公司财务主管唐纳森 布朗用投资报酬率来衡量各个部门的业绩通用公司的董事长斯隆利用该方法进行评价企业业绩 投资报酬率 ROI 营业利润销售收入 边际 x 销售收入平均营运资产 周转率 投资报酬率 ROI 营业利润销售收入 边际 投资报酬率 ROI 营业利

13、润销售收入 边际 x 销售收入平均营运资产 周转率 销售收入平均营运资产 投资报酬率 ROI 周转率 投资报酬率降低 短期决策 投资报酬率降低 长期影响 削减研究与开发费用可能导致产品缺乏竞争力 投资报酬率降低 短期决策 投资报酬率降低 长期影响 减少维护成本可能导致大的设备维修或设备更换 投资报酬率与剩余收益的优点 投资报酬率 的优点 能综合反映一个投资中心 一个企业 甚至一个行业的各方面的全部经营成果 通过这项指标可以在同一个企业不同的投资中心之间 或者在同一行业不同企业之间进行比较 从而作出最优投资决策 因此 投资报酬率是投资导向的最佳指标 投资者可以根据不同企业的投资报酬率高低 作出由

14、某一企业转入另一企业 某行业转入另一行业 由某国家转入另一国家的资本转移决策 投资报酬率 的局限性 首先 世界性的通货膨胀 会使企业资产的帐面价值严重失实 从而每年少计折旧 虚增盈利 使计算出来的投资报酬率水份太大 其次 依据投资报酬对投资中心的业绩进行评价与考核 往往会使某些投资中心只顾本身利益而放弃对整个企业有利的投资项目 或接受有损于整个企业的投资项目 造成投资中心的近期目标与整个企业的长远目标相背离 剩余收益 指标的优点是 1 与投资报酬率一样 可以用来全面评价与考核投资中心的经营成果 2 用目标 剩余收益 指标来考评投资中心的业绩 有利于防止投资中心的本位主义 使它们不会拒绝对整个企

15、业有利的投资项目 也不会接受对整个企业不利的投资项目 促使它们从整体利益出发 来接受比较有利的投资 努力多创造营业利润 使各投资中心的目标和整个企业的总目标趋向一致 业绩评价指标改进EVA 核心理念是资本效率 即资本回报与资本成本的差额 强调对资本成本包括股权成本的扣除 是以股东价值为核心且符合经济现实的理念 与传统的会计利润指标相比 EVA指标能更真实地反映企业的经营业绩 业绩评价指标改进EVA 经济增加值 如何为股东创造价值 美 AI 埃巴著 中信出版社EVA是经过调整的营业净利润减去公司现有资产经济价值的机会成本后的余额 改进二 平衡计分卡方法 平衡计分卡有四类关键的业绩评价指标 财务指

16、标顾客满意度内部经营过程学习与增长能力 平衡计分卡的应用现状最近的评估指出 全世界排名前1000家企业中 约60 的企业已在使用或正在使用平衡计分卡 世界最大的300家银行中约有60 正在使用平衡计分卡 目前在国内有众多专家 学者 企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题 但总体而言目前国内企业对平衡记分卡的研究和应用正处于一个起步的阶段 迫切需要借鉴国际上先进思想和成功经验 平衡计分卡方法 学习与增长能力的目标包括通过培训提高员工的技能 财务指标顾客满意度内部经营过程学习与增长能力 平衡计分卡方法 为员工提供足够的资源帮助他们实现有挑战性的目标 平衡计分卡方法 用有意义的奖励激励已达到目标的员工 平衡计分卡在财务评价之外 增加了客户 内部经营过程 学习和成长三个方面的评价一 财务方面的业绩衡量及指标1 财务方面业绩衡量的意义传统的财务评价体系正如前面所讨论的那样 存在着诸多的缺点 但是 现代企业财务管理的目标是股东权益最大化 而股东权益的最直接体现是企业的经营成果 不进行财务方面的衡量 就不能反映企业究竟为股东们创造了多少价值 不能反映企业通过企业管理者的经营 股东们投资的回报情