《精编》决策管理实用培训资料

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1、第四章决策 决策及其特点决策的重要性决策的原则和依据决策的类型决策理论决策的程序决策的影响因素决策的方法 一 决策及其特点 一 含义 多种不同定义 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 决策的主体 管理者决策的本质 多步骤构成的一个过程决策的目的 解决问题或利用机会 二 特点 目标性 可行性 选择性 从两个及以上的备选方案中选择一个方案的活动过程 是决策的关键 满意性 满意原则过程性 发现问题 分析问题 解决问题的过程 动态性 二 决策的重要性 一 决策是管理的核心 关键 西蒙 管理就是决策 马奇 如何判断高层管理者是否合格 回答三个问题 1 在工作中花时间最多的是在哪些事情上 2 认为工作

2、中最重要的事情是什么 3 在履行职责时感到最困难的是什么 决策 二 决策关系着工作目标能否实现乃至组织的生存与发展 案例 日本与瑞士的 钟表大战 IBM的个人电脑开发决策失误 史玉柱开发巨人大厦的失误 18层38层38层54层64层70层的大厦 预算从2亿元增至12亿元 埃及的 阿斯旺水坝 三 决策的原则和依据 原则 满意原则 而非最优原则 全部信息 有限信息全部方案 有限方案全部结果 有限结果依据 适量的信息 有限理性 四 决策的类型 战略决策战术决策业务决策 长期决策短期决策短期决策 非程序化决策 程序化决策 几种决策类型的关系 按决策主体分 集体决策 个人决策 按决策起点分 初始决策 零

3、起点 追踪决策 非零起点 按决策因素的可控程度分 确定型决策 风险型决策 不确定型决策 五 决策理论 一 古典决策理论 规范决策理论 1950年以前基于经济人假设最优决策原则完全理性目的 为组织获取最大的经济利益忽略非经济因素的作用 二 行为决策理论始于1950年代满意性原则有限理性强调非经济因素个人行为表现 如态度 情感 经验和动机等把决策视为一种文化现象 三 当代决策理论决策贯穿于整个管理过程 决策程序就是整个管理过程 把古典决策理论和行为决策理论结合起来 重视科学理论 方法和手段的应用 六 决策的过程 发现问题或识别机会 一 发现问题 确定问题或识别机会 决策的起点 有无问题或机会 是什

4、么问题或机会 产生问题的原因 有无改变的必要 明确问题或机会 及时准确地获取适量信息 二 确定决策目标 确定目标的方向 质量确定目标的高低 数量 三 拟定备选方案 大胆设想 精心设计 尽可能多 方法 头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术等 四 评估及选择方案 1 确定评价与选择标准 2 对各备选方案进行全面评价 各方案实施的条件及代价 能带来的长短期效益 可能遇到的风险 对各方案排序 3 选择方案 作出决定 原则 满意原则 最大最小 原则 方法 经验判断法 数学分析法 试验法 五 实施方案制定实施方案的具体措施和步骤 分解目标 并落实到相关单位和个人 实行目标责任制 善于授权 责权对等 制定合

5、理的报酬制度 六 评估效果 检查和监督 发现偏差 纠正偏差 开始新一轮决策 案例 1 1985年一季度 国内市场占有率低于百事可乐 2 决策目标 保持市场占有率的领先地位 3 应对方案 A 加大营销攻势 B 启用新产品 放弃老产品 C 启用新产品 保留老产品 4 评估及选择方案 B方案 5 实施方案 试销 全面实施 6 实施过程中出现问题 7 分析问题 8 应对方案 9 选择方案 保留新产品 恢复老产品 七 决策的影响因素 一 环境环境的特点影响着组织的活动选择环境的稳定性市场结构买卖双方在市场的地位 二 过去决策多数情况下 组织的决策是对过去决策的完善 调整 改革 过去的决策是目前决策的起点

6、 过去决策方案的实施 给目前决策的影响 三 组织文化 保守型 维持现状抵制创新方案 决策者顾虑 维持现状 强化保守性进取型 勇于创新 宽容失败 组织的信息化程度组织对环境的习惯反应模式影响着决策 四 决策问题的性质 问题的紧迫性 时间敏感型决策 重速度知识敏感型决策 重质量问题的重要性 引起高管的重视 得到更多的支持 常由集体决策 保证决策质量 要求决策者慎重决策 避开各种决策陷阱 五 决策主体的因素 1 决策者对风险的态度决策是有风险的 决策者对风险的态度 会影响对方案的选择 风险厌恶型 较安全低收益的方案 风险爱好型 高风险高收益的方案 风险中立型 机会均等原则选取方案 2 个人能力 认识

7、能力 获取信息的能力 沟通能力 组织能力 3 个人价值观4 决策群体关系的融洽程度影响较好方案被通过的可能性 影响决策的成本 八 决策方法 一 集体决策的方法 定性决策方法1 头脑风暴法面对面广开思路 鼓励独立思考广开言路对别人的建议不作任何评价建议越多越好补充和完善已有建议 2 名义小组技术3 德尔菲技术背靠背 选好专家 并确定人数 设计好意见征询表 二 有关活动方向的决策 定性决策方法 经营单位组合分析法 波士顿矩阵法 1 基本思想 企业在确定某个单位经营活动方向时 应考虑它的相对竞争地位和业务增长率 活动方向 放弃 缩减 扩张 稳定 2 标准 因素 相对竞争地位 市场占有率 决定着获取现

8、金的能力和速度 业务增长率 销售量增长率 销售额增长率 有利于市场占有率的扩大 决定着投资机会的大小 3 方法 业务增长率 相对竞争地位 高 低 高 低 明星 金牛 幼童 瘦狗 A B C D E F G 一高一低 多 很大 低 维持 提高占有率 双高 多 高 多 扩大生产规模 一低一高 0 MAX 很少 提高占有率 放弃 双低 少或负 现金 少 收缩 放弃 三 有关活动方案的决策方法 定量决策方法 第一类 确定型决策的方法 含义 决策面临的各种条件和因素是一定的 因而所拟定各备选方案都有一个确定的结果 条件 只存在一种结果确定的自然状态 方法 线性规划 量本利分析法 网络技术 价值分析法等

9、1 线性规划确定影响目标大小的变量列出目标函数方程找出实现目标的约束条件求出最优解 2 量本利分析法 保本分析法 盈亏平衡分析法 通过考察产量 销售量 成本 利润的关系以及盈亏变化的规律 为决策提供依据的方法 关键 保本点 产销量和销售额 第二类 风险型决策法 含义 决策面临的各种条件和因素是不确定的 一个方案可能有几种不同的结果 但可以判断出各种条件和因素出现的概率 条件 存在着不以决策者主观意志为转移的不同的自然状态 不同方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来 决策者可以推断出各自然状态出现的概率 方法 决策树法 1 2 3 畅销0 2 一般0 5 滞销0 3 A B 状态点和状态枝 损

10、益值 C 1 定义 用树状图来描述各种方案在不同情况下的收益 据此计算各种方案的期望收益从而作出决策的方法 2 构成 三部分五要素 决策点和方案枝 决策树法 2 决策的步骤 从左到右 再从右到左 第一步 绘制决策树 3年 第二步 方案期望值 第三步 剪枝选优 损益值 概率 年份 投资 销路好0 7 销路差0 3 销路好0 7 扩建 不扩建 4 5 销路差0 3 100万 20万 40万 30万 95万 40万 30万 7年 465 280 465 340 230 359 5 359 5 0 7 0 3 4 5 465 建大厂 建小厂 先小后大 3 决策的步骤 从左到右 再从右到左 第一步 绘制

11、决策树 第二步 方案期望值 第三步 剪枝选优 损益值 概率 年份 投资 A 销路好0 7 销路一般0 3 销路好0 7 B 紧急安装 加班与外包 4 销路一般0 3 3000万 200万 1500万 2000万 500万 1500 2000 2000 2040 1550 2040 2 3 新建 改进 第三类 不确定型决策法 含义 决策面临的各种条件和因素是不确定的 一个方案可能有几种不同的结果 而且不能判断出各种条件和因素出现的概率 条件 1 未来存在着不同的自然状态 2 不同方案在不同自然状态下的损益值可以预测计算出来 方法 乐观法 悲观法 平均法 后悔值法 B240 悲观法 小中取大法 最

12、大最小值法 Max 各方案最小收益值 A 40 B 80 C16 C16 平均法 等概率法 机会均等法 Max 各方案期望值 方案期望值 等概率 各自然状态收益值之和 A或B86 67 后悔值法 大中取小法 最小 最大后悔值 法 Min 各方案最大后悔值 A60 乐观法 大中取大法 最大 最大收益值 法 Max 各方案最大收益值 A180 B240 C100 后悔值法 大中取小法 最小 最大后悔值 法 Min 各方案最大后悔值 找出各自然状态的最大收益值 好 240 一般 120 差 16求各方案后悔值 最大收益值 收益值 找出各方案最大后悔值 A60 B96 C140选出最小后悔值的方案 A60 思考题1 什么是决策 决策所依据的原则是什么 结合现实讨论为什么要依据这样的原则 2 影响决策的因素有哪些 3 什么是风险性决策 4 决策的方法有哪些 它们分别适用于哪些不同的情况环境 5 计算题多阶段决策与决策树 绘图与计算