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1、nn 超竞争时代的中小企业突破之道 - “忙，太忙；累，真累！”每每和一些中小企业的老板聚会，总是听到这样的抱怨。确实，中国的中小企业老板们是太累了，这真实地反映了当前许多很多中小企业老板的生活。 当前中小企业面临的残酷的事实：竞争激烈，市场难做。在区域市场，竞争趋于白热化。从市场表面的广告战、公关战、促销战、价格战 、通路战到隐蔽的经销商资源争夺战、品牌文化战以及形形色色见不得人的打击竞争对手策略，竞争简直就是白刃战，招招见血，极端残酷。大批的企业主感到今非昔比，力不从心。 懂市场的人都知道，所有这些难题其实都源于整个市场大环境的改变，产业升级不断提速、同质化竞争日趋加剧、经销商精明而理性、
2、渠道常反客为主、消费者成熟挑剔这使得很多投机取巧行为成功的概率越来越低。而这一切使得数年来历尽价格战、广告战、炒作战、渠道战、终端战、服务战等不胜枚举之战斗洗礼后的企业再一次面对市场的时候，发出了“下一个市场战是什么、怎么打？”的困惑。 中小企业在众多竞争对手中如何脱颖而出？中小企业如何跟大企业竞争？它们怎样才能成为大企业？国内一些中小企业的年销售一直徘徊在四、五千万左右，让我们强烈感觉到这些企业寻求突破很困难。 以下三家企业销售都多年徘徊在四、五千万左右，在中小企业中具有典型性，让我们先来看这几个案例： 案例一、 台州的一家液压机械制造企业，早在1972年就成立了，企业的主营产品是液压机、柱
3、塞泵等，从行业上来说非常具有发展空间，从这个企业的产品、技术、质量等方面来讲，优势也是十分明显，甚至有部分客户远从山东等地慕名而来。这家企业的产品在同行业中系列最全、品种最多，按理说销售上达到二、三个亿是完全没什么问题的，但实际情况却是连续几年都只有近四、五千万的年销售额，而原来实力差不多的同行却已经发展到三、四亿的销售了。目前企业曾经建立了一个较大数量的销售队伍，老经验与老利益关系基础上构成的企业团队，虽然曾经创造了无数辉煌，但是却往往在新问题面前束手无策，更无法实现新策略的制定与高效执行。 案例二、 上海的一家糖果生产厂家，主导产品有各类糖果近千个品种。这家企业成立于90年代初，企业是由原
4、来的家族企业发展而来，历史较长，沉淀也较多，管理上较多的带有“人治”的特点，企业会很明显地感觉到发展过程中的瓶颈。高峰期年销售曾达到八、九千万，但近六、七年来，整个国内销售通道产生了很大变化，类似于联华、家乐福等全国性大型连锁超市迅速崛起，但企业进入这些超市渠道的成本非常大，而批发市场一直以来又没有被作为一种主流渠道去开发。因此，企业面对中国商超市场的特征是一筹莫展，而国内流通市场的情况也是。最近几年销售开始滑落，但企业在产品开发、口味上面的优势还是十分明显。 案例三、 位于杭州的一家主要专业生产沥青瓦、玻纤瓦等产品的建材企业，企业成立四年了，产品在行业中具有非常明显的优势，部分功能超过这一领
5、域世界500强欧文思科宁和法国圣戈班的产品，面对同行业其它企业的恶性价格竞争和原料价格的疯涨，企业感觉销售压力特别大。从这家公司2005年的销售来看，绍兴和杭州两个楼盘的工程销售额就达到了700万，可是整个公司的销售也只有4000万。我们觉得十分可惜！这家企业核心营销能力缺乏，品牌管理意识淡泊，作为销售体系的支撑体系，内部管理方面也不成熟，对市场开发的各个环节重要性认识不清，同时管理方法也跟不上、导致市场开发效率不高，而且面临巨大的管理风险。 很多人可能会直觉地认为，徘徊在四、五千万左右的企业可能自身存在一些问题。事实上，很多销售额四、五千万左右的企业非常有上进心，产品质量比较稳定、技术也较好
6、，企业文化也做得比较好，但企业的销售就是上不去。为什么呢？ 上述三家企业现有的产品完全可以承载数亿的销售规模！年销售额四、五千万左右的企业如何突破，阻碍公司突破的最大困难是什么？寻求突破的关键性的决策是什么？关键要做好哪几方面的事情？具体实施过程中最大的困难是什么？ 年销售额徘徊在四、五千万左右的中小民营企业的基本状况 要分析年销售额四、五千万左右企业销售停滞的原因就必须了解这些企业的运作方式。在中国，年销售多年徘徊在四、五千万左右的企业，尽管每家中小企业在所从事的行业、产业竞争状况、企业自身状况等差异极大。但是，这些企业一般来说也都具备许多共同的特征： 1、销售额在四、五千万左右的中小型公司
7、往往由一至两名创业者或高层人员管理和控制。通俗的来说，这些企业的老板通常既做销售又负责生产和技术，企业老板的主要时间基本上忙于应付日常经营中的问题； 2、企业销售部门的人数通常都维持在30人以下，销售组织架构及运营部门、人员配备一般都不太完善，销售的运作很多是比较原始和粗放的； 3、企业通过数年的经营，虽然仍处在苦于如何将企业做大做强做久的发展层面，但通常来说这些企业一般具备了一定的积累； 4、企业经过市场上多年的运作，在产品质量和技术上已经具备一定的基础，产品基本上能够具备扩张的质量保障和满足特定群体的需求； 5、企业人员流动现象很少，企业的人力资源运作通常很封闭，企业发展很难获得优秀的人才
8、。 除了上述情况以外，当前相当一部分中小企业是由家族企业发展过来，过去促使企业内部拧成一股绳发展的亲缘、血缘、朋友缘，现在已成了掣肘企业明确产权关系、进行法制管理、增强竞争力、步入可持续发展的阻碍。在这些利益矛盾的冲突中，企业几乎所有的人员都深受其害，派别、推委等现象日重日多，士气日渐低落。 以上三家企业虽然行业截然不同，在运作方式上有很大区别，但进一步分析之后，事实上，这些企业之所以很难增长，其基本的问题还是一致的。这些企业对于业绩的增长在主观上是重视的，也尝试过各种办法，希望能够提升销售，但通常很少会通过体系化营销来提升企业的销售。企业多年下来，销售人员还是那么十几个人。因此，这些企业想在
9、销售上寻求大的突破，结果是可想而知的。可以说观念上的落后是根本的原因。进一步对这些企业的销售部门进行诊断，比较突出的是以下的七个问题： 在这种错误的观念下，单纯地追求销售业绩、轻体系建设的做法，使的企业运作停滞不前，这些企业的销售运作上通常比较原始和粗放： 1、企业营销与生产重重矛盾，公司运转效率低下。 企业营销与生产缺乏合理的流程契合管理，使得生产与营销的矛盾扩大，产销没有形成合力，公司运转效率低下，同时市场竞争环境下又需要团队更加努力，形成了重重矛盾。 2、 缺乏做市场的观念，缺乏健全的营销职能部门，基础营销能力不健全。 作为销售体系的支撑体系，缺乏系统的营销知识与对营销问题与解决方案的系
10、统性的认知。 3、 企业缺乏系统渠道开发计划和配套的营销政策 企业的销售通路开发也没经过计划和深思熟虑，主要还是以全国行业订货会为销售通道，或者是行业内朋友介绍客户或代理商。这些企业的渠道策略非常原始，整体的营销操作也非常粗放，没有健全的渠道职能功能，没有系统的营销政策，基础营销能力不健全。 4、销售人员缺乏定期的业务培训、政策培训 企业的销售人员基本上都是非技术和非营销出生，缺乏必要的产品技术知识与营销技能，而企业也没有对销售人员进行专业知识的培训，基本都是依靠自然成长。 5、销售人员缺乏定期的考核、选拔、竞争和淘汰 企业没有针对销售人员的市场调查与市场开发能力、客户档案与客户信用等级管理能
11、力、销售回款率与回款控制能力、销售目标完成情况等制定相关业绩考核，很难形成优胜劣汰的竞争氛围，导致销售人员思想的僵化。 6、缺少严谨和可执行的目标明确的年度、季度、月份市场开发和营销计划 企业没有明确的营销计划，各种营销策略、方案、措施不配套，预算不确定、人员不落实、营销活动无空间和时间概念。如公司原有市场广告、公关及促销活动没有详细计划，想到哪里做到哪里，没有活动方案和总结文本，即使失败了也不知道失败在哪里。 7、对企业营销过程缺乏很好的监控与反馈 由于缺乏以上必要的机制，公司不能及时发现企业营销活动各个环节中发生的问题，不能在管理上作出及时反馈，不能使这些问题得以迅速解决。这将会成为阻碍企
12、业发展的重大的隐患。 中小企业突破的四个关键策略 在对于产业集中度低的行业中的中小企业来说，只要策略得当，在一两年内迅速寻求突破，实现销售业绩的大幅提升是完全可以的。其实只要把目光往前看，很多已走过中小企业历程的知名企业例如蒙牛牛奶、雅客糖果、TCL彩电、奥克斯空调给我们上了一堂堂非常生动的课。中小企业如何实现快速成长呢？我们认为，对中小企业来说关键是要把握好以下四点？ 一、 构筑企业高质素经营管理平台 当企业要实现3000万到2、3亿的成长时，营业规模超过1到2亿的企业就不能如此随意运作了，就必须首先跨越一次系统的管理变革，企业的管理者必须带动整个团队实现从简单的创业者主导企业到规范和复杂的
13、大型舰队的转变。 这一过程最大的困难是两点：第一，企业老板如何从根本上改变自己的观念，第二，如何重新激活公司的高级管理人员，一旦这两点实施成功，将在具体的实施过程中达到“事半功倍”的效果。对于年销售徘徊在四、五千万的企业来说，这些企业现有的经营理念和结构框架已经成为寻求突破的最大障碍（最大制约因素并不是资金或者人才）。这些企业要发展，首先要做的是使自己的市场拓展方式、理念和是非观念有一个根本性的改变。 很多销售额多年徘徊在四、五千万的公司，企业的企业老板层面可能会不断施压，谋求公司的发展，但在具体的企业管理层面和企业销售部门层面，已经习惯了原来的运作方式，这些企业的具体运作层面可能会认为目前的
14、运作也没有什么不妥。确实，现有的队伍一方面既是必须改革的对象，另一方面又是改革所必须依赖的对象。因此必须让这些人员充分的意识到企业完全可以突破性的发展，并且切实把这些人员的工作激情充分的燃烧起来。 中小企业成长从四、五千万要发展到几个亿这一变革中最困难，也是最重要的一环，就是企业的老板或核心决策层的角色变换是否能满足新情况的要求。当业务复杂程度较低时，企业的老板通常能够了解业务运作的各个细节，同时他（她）的绝大多数时间都在亲自承担企业的各个主要职能，如开发和维护重要客户，融资，思考新产品的开发，招募和培训新人等。 当企业复杂程度上升，越来越多的决策和活动占据了企业的老板的时间，他（她）不得不越
15、来越多地依靠他人来履行这些主要职能。企业的老板的角色开始变换： 企业的老板必须花更多时间去挑选、激励、协调和考评重要管理人才。 企业的老板必须花更多时间去考虑战略性问题并进行规划，如新产品在恰当的时间推出，不赢利，或赢利状况不佳却花费管理层太多精力的老产品和市场进行减缩。 企业的老板必须花相当一部分时间在各种公关活动上，如与政府、投资商及其他重要关系打交道，服务于各种董事会，协会组织等。 其次，是对于核心决策层的改造，企业成长给企业和管理者们带来的新机会。许多中高层管理者都有机会扩展自身能力和权力，获得更好的报酬。然而，创业时凭借血缘、亲情、哥们义气紧密团结起来的创业合伙人，不是知识水平跟不上市场发展、竞争发展的步伐，或者是满足现状的惰性原因，也总有一部分人将面临淘汰。几乎没有例外的是，在门槛企业上升过程中，企业不得不面对替换或设法弥补某些不再能满足企业发展要求的“老人”。 企业的老板们几乎一致认为，替换一个不称职的下属一度是门槛企业的老板最困难，同时也是最英明的一种做法。这个
