《精编》组织变革与发展课件

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1、第十章组织变革与发展 第一节组织变革第二节组织发展第三节组织未来发展基本趋势与模式第三节创建学习型组织 一 组织变革概述1 组织变革的概念组织变革 OrganizationChange 简称OC 组织管理人员根据内外部环境的变化 主动对组织的原有状态进行调整和完善 提高其适应环境的能力 以更好地实现组织目标的活动 这种变革的范围包括组织的各个方面 如组织行为 组织结构 组织制度 组织成员和组织文化等 第一节组织变革 现代组织理论认为变动性与稳定性是组织的基本属性 有效的组织必须根据自身功能和环境特点保持适当的变动性和稳定性 一个组织的动态平衡包括下列一些方面 足够的稳定性 以利于达到目前的目标

2、 足够的持续性 以保证在目标或方法上进行有秩序的变革 足够的适应性 以对外部的机会和要求以及内部的变化情况做出反应 足够的革新性 以使组织在条件适宜时富于主动性 实行变革 2 组织变革的目标提高组织适应环境 特别是全球化 的能力提高组织的工作绩效承担更多的社会责任 3 组织变革的意义维系组织生存 促进组织发展 具体而言 组织的目标更加明确组织更加符合社会发展的要求 更具有稳定性和适应性 组织的自我更新能力增强 组织成员的认可程度和满意程度得到提高组织的任务和完成任务的方法更加明确 组织机构的管理效率提高 决策更加科学合理 组织的信息沟通渠道畅通无阻 信息传递更加准确 二 组织变革的动因与征兆1

3、 组织变革的外在动因技术条件的变化制度条件的变化经济条件的变化政治条件的变化自然条件的变化人文条件的变化 2 组织变革的内在动因组织目标或组织成员价值观的改变组织结构和运行政策的改变管理技术条件的改变组织内部的矛盾和冲突 组织成员变化与组织现状之间不相适应或相互矛盾的主要表现 组织成员要求在工作中有个人发展的机会 但组织仍然倾向于简单化 专制化的管理方式 从而限制了成员发展的机会 组织成员希望彼此以公平 平等的态度相待 但组织仍然是等级分明 地位差别大 使组织成员产生强烈的不公平感 组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益 人的尊严和责任心为基础 但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员工

4、作 组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足 但是组织的奖惩 晋升等仍然是后延的满足 不能立即兑现 组织成员希望或注重从组织中获得友谊 信任 真诚等情感的满足 但组织强调任务是否完成 不注重人的情感 组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高 要求组织采用新的管理制度或管理方式 仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧的制度或工作方法 老鹰喂食与组织变革老鹰是所有鸟类中最强壮的种族 根据动物学家所做的研究 这可能与老鹰的喂食习惯有关 老鹰一次生下四 五只小鹰 由于他们的巢穴很高 所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰 而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则 而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃 在此情况下 瘦弱的

5、小鹰吃不到食物都死了 最凶狠的存活下来 代代相传 老鹰一族愈来愈强壮 这个故事告诉我们 公平 不能成为组织中的公认原则 组织若无适当的淘汰制度 常会因小仁小义而影响了进化 在竞争的环境中将会遭到自然淘汰 3 组织变革的诊断 1 机构重叠 职能重复 人浮于事 影响组织效率 2 权限冲突 协调困难 造成损失 3 组织决策的形成过于缓慢 以致无法把握良好的机会 或者时常造成错误的决策 4 组织中沟通不良 造成许多严重后果 诸如协调不好 人事纠纷等 5 组织的机能不能得到正常的发挥 人员素质不足以配合组织形式发生的变迁 6 组织缺少创新 没有新的或较好的方法出现等 这些都说明组织的停滞 组织诊断的内容

6、主要包括 1 确定应变革的问题 比如是否改变员工的工作态度 工作行为 组织的工作程序 工作任务 工作惯例 工作方法等 2 确定进行改革的准备状态 实施能力 估计组织内人们对改革的态度 激励的程度 以及进行改革所具备的资源 3 鉴定改革专业人员的能力 4 确定过渡性的改革策略和目标 但是 看到了组织变革的需要还不够 还需要辨别需要变革的程度 才能下决心是否要真正进行改革 为此 美国的研究者格莱彻尔提出了有关变革的下列公式 C abd x式中 C指变革 a指对组织的现状的不满程度 b指对组织变革后可能达到的情况的把握 d指组织变革的现实的起步措施 x指变革所付出的代价 三 组织变革的模式与方法1

7、组织变革的主要模式 1 系统性变革模式李维特 HaroldLeavitt 认为组织是一个多变量的系统 主要包含相互作用的四个变量 结构 任务 人员和技术 系统性变革模式中相互作用的四个变量 以组织结构为重点的变革方式 以工作任务和技术为重点的变革方式工作范围扩大化和工作内容丰富化建立自治的工作群体工作轮换目标管理 以人为重点的变革方式改变个体的观念与态度发展个体的行为方式发展群体行为的方式具体操作 调查反馈 咨询活动 敏感性训练 班组建设 团队建设 2 阶段性变革模式美国著名管理心理学家勒温 K Lewin 将组织变革的过程概括为 解冻 转变 再冻结 三个阶段 解冻 转变 再冻结 打破原有行为

8、模式 实施变革 强化支持新的行为模式 阶段性变革模式 第一阶段 解冻 创造变革的动力机制1 必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或稳定 机制2 这种否定必须建立足够的 能产生变革的迫切感 机制3 通过减少变革的障碍 或通过减少对失败的恐惧感来创造心理上的安全感 第二阶段 移动 又称变革 指明改变的方向 实施变革 使成员形成新的态度和行为机制1 对角色模型的认同 即学习一种新的观点 或确立一种新的态度的最有效的方法 就是观看其他人是如何做的 并以这些人作为自己形成新态度或新行为的榜样 机制2 从客观实际出发 对多种信息加以选择 并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息 第三

9、阶段 再冻 稳定变革机制1 让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况 成员一开始对角色模型的认同可能很小 应当用鼓励的办法使之保持持久 机制2 让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度 群体成员彼此强化新的态度和行为 个人的新态度和新行为可以保持更持久些 3 动因变革模式动因模式是从组织变革的内在原因和动机出发 探索组织变革的一种模式 从组织变革的原因 动机 选择 目标四个环节的发展顺序来探讨组织变革的模式和过程 夏恩 H Schein 的适应循环模型 组织变革的综合模型 2 组织变革的方法调整组织结构加强组织建设技术创新流程再造加强教育和培训格雷纳模式 单方

10、的权力分享的权力授权的权力 单方的权力单方的权力是指组织的领导者依靠职位的权力及权威 单方面提出变革 其中包括如下三种不同的方式 1 凭借命令 由上级单方面宣布变革 传达至基层组织及职工 2 更换人员 在与下级无磋商的情况下 以其他人代替一个或更多职位上的人员 借以增进组织绩效 3 调整结构 通过改变组织的层级 部门等正式结构 来影响组织成员的行为及绩效 分享的权力分享的权力是指在组织变革阶段 仍然注重职权和地位运用 并注意行驶权力的主动与分享 主要有如下两种变革方式 1 群体决策 组织成员参与选择预先由上级所拟定的多种变革方案 2 群体解决问题 经由群体讨论的方法来确定组织存在的问题并提出解

11、决问题的方法 授权的权力授权的权力是指在变革阶段将变革的权力移交给下级主持变革 主要有以下两种方式 1 案例讨论 鼓励成员对变革案例提出自己的看法与分析 并研究可取的变革方案 2 敏感性训练 强调人际关系的相互了解 提高成员个体的自觉性 从而达到增进组织绩效的目的 土虱 与组织变革喜欢钓鱼的朋友都知道 如果把鱼钓上来超过个把小时 放在篓子里的鱼儿往往会奄奄一息 擅长钓鱼的朋友经常在鱼篓里放一尾土虱 由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼 鱼群必须持续跳 躲 闪以避免其攻击 因此即使经过数个小时 钓上来的鱼还是活得很新鲜 组织里一片和谐也不见得是一件好事 若有人能适当地扮演 土虱 刺激组织成员的生存力 也

12、未尝不是一件好事 只不过鱼与土虱的比率一定要抓好 否则反易弄巧成拙 为了增加组织的战斗活力 延续组织的生命力 领导者不妨在组织中安排一些 土虱 3 组织变革的主要程序 分析确定问题 组织诊断 制定组织变革方案 实施变革 变革效果评估及反馈 组织变革的主要程序 四 组织变革的压力和动力 一 科学技术的不断进步 二 社会环境的变化 三 劳动力素质的变化和提高 四 工作生活质量的变化 五 新的管理原理和方法大量涌现 五 组织变革的阻力与对策1 组织变革的阻力1 1组织方面 组织结构 资源的限制 社会因素的抵制进行组织变革 有可能打破群体的平衡状态 因而会遭到群体反对 此外 社会的文化传统 风俗习惯

13、某些地方 部门 阶层 团体因利益关系形成的 利益集团 等 也可能给组织变革造成阻力 1 2来自个人的变革阻力 心理上的抵制 职业认同 隐讳的不安全感 依赖性 经济上的原因 担心技术变革后被解雇 担心因职务改变而降薪 担心增加劳动强度但收入不变 心理和行为上的惯性 螃蟹文化与组织变革钓过螃蟹的人或许都知道 篓子中放了一群螃蟹 不必盖上盖子 螃蟹是爬不出去的 因为只要有一只想往上爬 其它螃蟹便会纷纷攀附在他的身上 结果是把他拉下来 最后没有一只出得去 组织中也应该留意与去除所谓的 螃蟹文化 组织里常有一些份子 不喜欢看别人的成就与杰出表现 天天想尽办法破坏与打压 如果不予去除 久而久之 组织里只剩

14、下一群互相牵制 毫无生产力的螃蟹 2 克服变革阻力的对策 培育创新的组织文化 合理安排组织变革的进程 积极开展教育和思想工作 扩大员工参与组织变革的过程 正确运用群体动力 运用力场分析方法 减缓组织变革的阻力 力场分析法就是把对变革的两种态度 两种力量 支持的或反对的 运用对称图示方法排队 对比分析强弱 然后分别采取措施 通过增强支持因素和削弱抵制因素的方法推行变革 现状 不戴防护眼镜 目标 戴防护眼镜 不戴防护眼镜的理由 防护眼镜太重 不美观 这类事情应由本人决定 要求戴防护眼镜的理由 保护眼睛 员工应与公司合作 要按照规定办事 力场分析的实例 道格拉斯 史密斯的建议 如何控制变革道格拉斯

15、史密斯在他的书 控制变革 TakingChargeofChange 之中 揭示如果经理们知道怎样在变革阶段管理好员工 那么他们就能对其组织发挥强有力的积极影响 然而 他指出 经理们必须首先将他们自己对变革的自然抵制 变为对成功的激励力量 这一目标要求采取并树立一系列的原则来改变自己和影响他人 其中一些规则如下 牢记变革的首要目标是提高绩效 让个人为自己的变革负责 鼓励即兴发挥 团队绩效和合作创造力 保证人们了解自己在广阔的组织运作中的位置 鼓励边干边学 提供及时培训以提高绩效 运用积极的努力 有意义的语言和激励人心的领导来义无反顾地推进改革 史密斯认为 最主要的挑战是在不断地坚持提高绩效的同时

16、 能使不同级别的员工都掌握新技术 采取新的行为方式 成功的组织变革 组织发展与组织变革的关系 组织发展 组织变革 变革后的巩固过程 失败的组织变革 一 组织发展内涵1 概念组织发展 OrganizationDevelopment 简称OD 是指运用组织行为学的理论和方法 对组织进行有计划 系统的管理 以促使整个组织更新和发展的过程 其目的在于提高组织的效能 第二节组织发展 2 特点 组织发展是人们之间相互作用的过程 组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略 组织发展是一个动态过程 组织发展中的目标与计划是很重要的 二 组织发展的具体目标 1 组织的发展战略应有所变化 2 组织中的工作气氛能够适应不断变化的外部环境的要求以及员工个人需求的变化 3 改变组织中不适应要求的工作风格和方法 4 管理者要适应新的组织功能 5 积极解决个体与群体之间的冲突 6 切实改正组织管理结构上的缺陷 7 要让组织激励动机系统有重要的变化 8 使得组织沟通系统更加有效和灵活 9 不断提高组织群体之间的团结 10 提倡目标管理 按照计划要求改善管理工作 组织发展的主要目标 1 促使企业组织结构和组织任务相