《精编》企业人力资源管理理论与实践新探索

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1、企业人力资源管理理论与实践新探索 现状与趋势 中国人民大学劳动人事学院教授 博导华夏基石管理咨询集团董事长 彭剑锋 2 彭剑锋 中国人民大学教授 博导 华夏基石管理咨询集团董事长 中国人力资源开发研究会副会长 企业人才分会会长 中国企业联合会管理咨询业委员会副主任 北京企业家协会副会长 曾任中国人民大学劳动人事学院副院长 彭剑锋教授长期深入企业 为企业提供咨询服务 先后被深圳华为公司 广东TCL集团 山东六和集团 新奥集团等企业聘为高级管理顾问 专家组组长 他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询 华为基本法 华侨城宪章 TCL以速度抗击规模 新奥企业纲领 三星 中国 文化 白沙文化发展纲

2、要 山东六和集团微利经营与服务营销 白沙集团人力资源三大机制六大体系 东风日产共同行动纲领 联想文化研究 均就出其所领导的管理咨询团队之手 曾获第二届中国人力资源管理大奖 十佳人物 被中国企业联合会管理咨询委员会评为 十大值得尊敬的管理咨询专家 3 人力资源升级 4 一 质变与不确定的混沌 灰度 时代 人力资源管理的新挑战 新思维 质变时代的主色调 灰度 黑白重叠 灰度 融合 网状结构 平台经济 融合 无边界 社交化 多元化 混沌 中间状态 大数据 大方向 非精确 动态复杂 活力 价值迷惘 工作倦怠自我管理 潜能释放 激情 创新 客户价值创新 微创新与颠覆性创新 多元要素 叠代人才 新生代 包

3、容 尊重个性 跨文化 6 二 质变与转型时代 中囯企业需要重回基本面 回归文化与人 回归科学管理与软实力 回归文化与人 打造基于价值现的新领导力 推动人力资源升级 中国企业要重回基本面 回归科学管理与软实力 打造软实力 激活人才价值创造 提升人力资源效能 7 1 中国企业要重回文化价值面 重新思考企业的使命 定位与核心价值观 回归客户价值 回归人文关怀 回归打造基于价值观的新领导力 对领导者的要求 自我超越与创意执行力 全球视野 全产业链战略思维 客户价值导向 组织协同领导力 基于人文关怀的管理模式 务实实干接地气的领导风格 持续奋斗的新狼性文化 新领导力要素 1 自我超越 自我批判 走出成功

4、陷阱 超级业务经理转型 2 创意执行力 具有企业家精神的职业经理人 3 全球视野 全球市场与资源意识 跨文化沟通 4 全产业链战略思维 产业链竞合思维与整合力 5 恊同领导力 全局意识 跨部门协同领导力 6 持续奋斗 重塑激情 更高远的追求 持续奋斗 9 人才经营三角驱动企业人力资本优先发展与价值增值 企业经营的本质是经营人才 人才经营三角 经营知识 经营心理 心理资本管理 知识管理 经营能力 能力发展管理 人才经营铁三角 基本理念 企业就是经营人才 经营客户 经营客户本质上也是经营人才 将人才上升到战略与经营层面 就是要通过经营人才实现人才的价值增值 提升企业人才的系统价值 从而提升企业的整

5、体人才竞争能力 主要内容 1 知识管理 通过知识管理使个人知识公司化 建立知识共享系统 放大人力资源效能 通过知识的协同 提高组织应用知识 转化知识 创新知识的速度 实现组织的知识价值增值 2 能力管理 建立基于战略和业务的分层分类能力要素体系 创新能力评价技术与方法 优化能力机制与制度 实现个人能力发展与组织核心能力同步成长 3 心理资本管理 通过文化管理与优化人力资源生态环境 和谐劳资关系与人际氛围 提升员工满意度与幸福指数 从而提升员工价值体验与企业雇主品牌价值 11 2 回归对人的尊重与重视 由依赖低劳动力成本优势到依靠高素质人才 人力资源管理对象结构性变化要求由简单用人 挖人到经营人

6、才 将人才上升到战略 进入经营层面 由粗放式人力资源管理到人力资源效能管理 12 3 重回科学管理基本面 精典科学管理四化 最优化 简单化 规范化 标准化 现代科学管理四化 数据化 流程化 集成化 智能化 13 中国企业要重回科学管理基本面经典科学管理四化 现代科学管理四化 回归科学管理 回归管理者基本功 一 科学管理四化 1 最优化 2 简单化 3 规范化 4 标准化 对组织 任何行业 企业和专业管理都必须共同遵循对个人 在任何管理岗位都适用 并需要遵循 管理基本功 是做好基础管理工作所需要的功夫 也是员工职业化所需要的基本技能 犹如武术的基本动作 马步 踢腿 击掌 套路和内功 什么是管理基

7、本功 基本规则 工具 方法 16 管理者应具备的基本能力 管理自我管理团队管理业务管理协作管理文化 案例 管理者的16项管理基本功 新奥 18 4 回归软实力 从硬实力到软实力 从求存到求可持续发展 从野蛮成长到文明成长 软实力的核心 人才 技术 品牌 管理 机制与文化 中国企业与世界级企业软实力对标 十三个要素 公司治理 人才开发与文化 业务结构 自主研发 自主品牌 管理与商业模式 集团管控 风险管理 信息化 并构重组 国际化 社会责任 绩效衡量与管理 华为的五种软力量 任正非 一江春水向东流 华为案例 2 ppt 1 价值观的力量 远大的追求 正确的价值主张与达成共识 统一思想 2 利益分

8、配的力量 以利润分享为核心的多元利益分配与完善的能力绩效评价体系 3 制度的力量 立规定制 流程化组织与十大管理平台 4 团队的力量 emt团队轮值主席制与团队协同文化 5 机制的力量 危机意识 竞争淘汱 持续激活 以奋斗者为本 新四化 归核化 价值化 流程化 平台化 三 人力资源管理新趋势 1 归核化 人力资源管理归核于服务企业核心能力培育与核心业务发展 企业人才能力发展 人才成长管理 与组织能力发展成为人力资源管理核心 构建基于战略的能力发展地图 将人力资源上升到战略进入到经营 同时与人力资源专业服务公司建立长期战略合作伙伴关系 不仅人力资源事务外包 而且人力资源运营管理也接受外包服务 人

9、力资源战略与业务伙伴角色 人才经营与核心人才队伍 领导力发展与管理者基本功 职业发展通道与能力发展学习地图 人力资源管理新四化 2 价值化 全量化 人力资源全量化价值管理 人力资源管理的核心在于人力资源的价值链管理 价值创造 价值评价 价值分配 致力于组织中的每个人都成为价值创造者 有价值地工作和生活 并通过价值评价与价值分配激发员工潸能和价值创造力 客观准确评价每个人的能力 绩效贡献与态度是人力资源管理核心将会计核算系统引入人力资源价值衡量之中 划小组织核算单位 将经营责任下移 核算组织中每个团队甚至每个人创造的价值 阿米巴与自主经营体 人力资源管理新四化 3 流程化 流程化企业与流程化人力

10、资源系统 以客户为核心构建人力资源价值创造流 人力资源从权利驱动转向客户价值驱动 优化人力资源价值流 打通人力资源价值流与业务流 提升人力资源价值创造效能 减少人力资源的隐性与显性浪费 基于流程的人力资源产品经理与客户经理服务体系 基于客户价值的人力资源产品与服务 基于客户价值的能力与绩效体系 基于客户的组织与团队协同机制 自下而上的人力资源系统 人才多技能化与专业化人才 专家权威与流程权威 人力资源管理新四化 4 平台化 基于互联网与信息化实现人力资源平台化 社交化与智能化伙伴式管理 共创共享 实现人力资源平台化生态圈 组织无边界与跨界管理 成为人力资源产品与服务交易平台 人力资源创新知识

11、最优实践共享平台 团队无边界与跨界共享协同平台 基于价值链人才整合 人力资源管理新四化 25 四 质变与转型时代 人力资源管理面临的挑战 1 质变时代中国企业正处于新一轮的战略转型与系统变革期 企业人力资源的战略与变革适应能力面临挑战 A 产业转型 可持续发展的价值诉求 使企业家的转型与可持续发展领导力 中基层的管理者的业务拓展力与人力资源管理能力 员工的核心专长与技能及人力资源部门的角色与专业能力面临挑战 B 新的战略 新的业务面临人才的严重短缺 领军经营人才与创新人才捉襟见衬 支撑战略的核心人才队伍难以形成 企业无法快速培养员工技能以适应当前及未来业务发展需要 人力资源管理缺乏战略的适应性

12、 人力资源战略管理能力不足 人力资源管理如何成为企业战略与业务伙伴 如何上升到战略 进入到经营 26 企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段 产权改革 上市 并购重组 集团化 去家族化 职业经理人引入 国企高管全球招骋 但人力资源管理机制与体系不能适应企业治理结构优化的要求 如何从公司治理结构的角度思考和解决人力问题 构建优化而高效的人力资源治理系统 企业家的自我超越与领导团队建设 企业领导体制与决策 管理者的人力资源责任与能力建设 高层管理者的长期激励与约束 集团化人力资源管控模式 并购重组中的人力资源整合 27 3 转型期企业的人才竞争由依靠能人的竞争 转向机制与制度体系的竞争 但企

13、业的命运系企业家个人或几个能人身上 尚未形成价值观统一的互补领导团队 创业企业家与职业经理人期望错位 信任与承诺关系难以建立 难以获取信用红利 授权与管控成本 双方的权益得不到尊重 同时人力资源机制与制度不配套 头痛医头 脚痛医脚 人力资源的整合与协同效应难以发挥 人力资源的整体竞争力与执行力不足 如何进行人力资源的系统建设 对人的管理从人治到法治 从情理法到法理情 从依靠个人到依靠组织 28 5 质变与转型期 人力资源管理对象发生结构性变化 新生代与知识型员工成为员工主体 实现代际特征转换 人力资源管理模式与管理者领导方式面临挑战 同时劳资冲突与劳资纠纷等群体事件频发 基于雇主价值立场的人力

14、资源策略转向基于劳资双方价值平衡的新策略 如何对新生代知识型员工进行有效管理 如何构建新型劳资关系管理新机制 29 6 转型期中国人口结构进入质变期 老龄化趋势加剧 基于年轻劳动力无限供给的人口红利消失 劳劫力基础改变 工资增长远高于生产率的提高 百分之十二点六与百分之四点八 劳动力成本加速上升 依赖低劳动力成本优势的全球竞争力丧失 粗方式人力资源管理模式面临挑战 如何从依赖低劳动力成本优势转向用高素质人才 如何提升人力资源效能 如何进入人力资源效能管理时代 30 7 转型期企业的人才竞争进入到白热化非理性竞争时代 待遇不断提高 但高薪留不住人才 核心人才频繁跳槽 引进的空降部队难以存活并与地

15、面部队难以融合 企业人才的薪酬激励手段单一 员工满意度低 忠诚度低 薪酬激励不具有整体竞争优势 同时富裕起来的员工工作激情衰减 找不到新的激励手段 如何优化人才生存土壤 使空降人才存活并融入企业 如何运用全面认可激励员工 31 8 转型期企业处于中间状态 组织开始惰化 创业激情衰减 组织机制开始僵化 活力下降 速度降低 系统效率低 形式主义 官僚主义盛行 许多人占据职位与资源但不创造价值 如何通过人力资源机制创新进一步激活人才 使人持续奋斗 如何使好人不吃亏 坏人不得志 国有企业人力资源的基本问题 6 各级管理者人力资源意识与责任淡薄 超级业务经理心态 7 高层经营者薪酬水平缺乏依据及核心人才

16、长期激励短缺 人才配置非市场化 在工资总量控制的前提下中基层激励方式单一 找不到新的激励手段 33 附 中国民营企业人力资源主要问题 1 高速成长中人才短缺与人才沉淀并存 员工能力跟不上企业发展 缺乏新战略新业务所需技能 龙其是经营人才严重短缺 高层领导团队尚未形成 领导力不足 老板疲于奔命和救火 2 企业的命运系于几个能人身上 能人凌驾于组织之上 创业企业家与职业经理人信任与承诺关系难以建立 双方的权益得不到尊重 各级管理者不承担培养人才带队伍责任 重业务 轻人才 34 3 人才吸引力不足 招聘不到合适人才 区域人才劣势 引进的空降部队难以存活 空降部队与地面部队矛盾冲突 难以融合 老员工跟不上企业发展需要 难以提升或退出 4 人力资源管理不系统 各种应急的制度不配套 相互打架 彼此矛盾 人力资源头痛医头 脚疼医脚 改革多动症 五线不配套 绩效 能力 岗位 薪酬 培训 责 权 利 能脱节 35 5 人力资源成本急速增加 人力资源使用效率低 人均效率开始递减 搭便车的人增多 忙闲不均 人才不创造价值 6 待遇不断提高 但高薪留不住人才 核心人才频繁跳槽 富裕起来的员工工作激情衰减 找不