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1、整合资源 突破瓶颈 实现倍数增长北方赛尔市场规划建议性要点（2006）北方赛尔营销中心二00六年十二月在做建议性的规划草案时，主要考虑了以下问题：1、我们是谁？我们与其它企业有何不同？强在哪里? 弱在哪里? 2、我们的客户是谁？他们在哪里？ 3、我们的客户需要什么？他们是如何选择供应商的？ 4、我们要向顾客提供什么? 我们不能提供么？ 5、我们的竞争对手是谁？他们的优势在哪里？ 6、我们靠什么来赢得并长期保持我们的竞争优势（核心能力）？ 7、我们将走向哪里？发展方向和目标? 8、我们的市场、人力、销售、技术、研发战略重点？ 9、谁是我们的战略伙伴？ 合作的基础、目的是什么？ 如何发展、维护、建
2、立双赢的战略伙伴关系？本方案只做关键点的切入，带讨论后再进一步整理完善，并出台相关方案。一、 2006年营业额问题：计划2006年公司整体销售额在800万元。老客户的销售额在200万左右；新客户提货量200万元左右；公司自做或合作开发工程销售合同额400万元左右。二、 营销部框架性管理办法营销部采取内部承包办法由营销部主要管理人员内部承包，相应承担同比例的营销费用和分红办法。具体：按工业毛利润为33%计算，其中13%为市场运营费用，10%为净利润，10%为公司的运营管理费用。13%的市场运营管理费用涵盖以下几个方面：1营销部人员工资、奖金、提成、分红系统；2营销部广告投入系统；3营销部促销计划
3、系统；4营销部出差相关费用、通讯费等；5营销部其他费用；6不包含其他部门费用或其他费用；7其他营销部不可预测性费用营销部独立运作，进行月、季度、半年度汇报和报表，全面人员管理、市场开发。三、 关于新开发产品：2005年公司在产品支持方面较差，新产品研发比较滞后，分体别墅系统、阳台壁挂、小型工程家用化产品至今尚未开发成品，一定程度上导致了市场销售只是局限于工程模块而缺乏成型产品，销售层面过于狭窄。由于缺乏成套、成型的可销售产品，因此难以与渠道网络形成长期、稳定的关联性往来。2006年营销中心期望公司尽可能的推出新品的“新品开发时间进度表”，研制出，分体别墅系统、阳台壁挂、小型工程家用化、便用工程
4、支架、单台产品等能够推向市场的成型产品，并确定相关责任人，实行奖罚措施。2006年公司应该抓紧向有关国家检测部门送检工程产品的检测工作，一方面在市场推广时确定技术优势，另一方面在工程谈判时确立我公司的技术可信度。2006年，公司针对市场需要开发出适合市场低价需要的工程产品。四、 营销部的设置；营销部与技术部的关系营销部设置营销总监1人，销售部经理1人，销售内勤1人，销售专员4-6人；公司办公室的设置同时作为营销部的后勤支持部门，坚持以“客户为中心”的市场营销机制。营销部负责公司整个营销系统的规划、建设，并负责整个公司的内外销售实施和管理，负责新老客户的开发与定位，负责工程的销售和代理渠道的开发
5、、销售。技术部不再作为营销部的内部设置，技术部作为一个独立的部门或系统独立于营销部之外，是营销部的关键支持部门，独立承担技术部本身的运作，并协同营销部创建“以客户为中心的”营销框架结构，完成从“客户开发前端”到“技术支持中端”再到“客户维护终端”的框架建设工程系统。五、 公司的广告宣传规划2006年公司将有选择性的进行广告宣传计划，1、建议性广告宣传：投放一下媒体：太阳能信息全年约3万元、建筑与自然能源全年约2万元、阳光能源全年3万元、太阳能杂志全年约2万元。2、建议以下展会计划：根据公司需要参加展会，暂略。3、建议持续投放以下网络推广：百度、Google、3721。4、建议公司加大新闻性软文
6、和技术性论文的撰写，通过各种渠道推广公司。5、源于有适当的工程或新产品，适时在有必要或适当的时机召开行业内发布会。六、 代理商管理办法：进一步修改或出台以下规定：1、北方赛尔代理商管理办法；2、北方赛尔销售合同；3、客户开发维护管理细则。公司根据市场的不同，划分出重点工程代理区域和潜力开发区域，分为：A、B、C、D四个等级，针对不同的等级，采取不同的管理办法和措施。公司在南方重点开发代理大力发展网络，通过网络销售工程产品，适当时可与代理商共同承揽工程，共同承担风险。公司在北方处重点开发代理大力发展网络的同时，1、应加大北京的终端工程客户的开发和网络的开发；2、与北京相邻的省市，可以尝试设计安装
7、工程（前提是当地代理尚不成熟）；3、与代理商共同开发工程4、制作北方赛尔相应的展览展示样品、POP等标准展示系统七、 营销具体办法出台营销部市场渠道开发、客户维护营销管理细则，具体涵盖：1、继续邮寄资料，并进电话的回访和调查，建立深度邮寄、电话沟通细则系统2、建立营销部会议管理系统、销售表格管理系统3、建立代理商内部培训系统：4、建立重点区域管理模式5、老客户管理办法6、北京市工程客户开发管理办法7、一个方向，三个主题：北京；北方；南方8、部门设置见图（分解图）9、销售分解进度表；10、公司定位、产品定位11、技术培训营销八、 产品定价和营销部的权利公司在产品定价方面，应遵循市场统一的规律，公
8、司在产品定价方面给营销部一个合理的最低定价，市场部在针对市场上竞争的趋势，进一步采取合理的价格调高3个百分点的标准手段：低于5万元的提货量，采取营销部定最高价供货；高于五万而小于十万的提货量，采取降低原价1%的百分点；一次性提货在十万以上的，营销部可以采取原价供货。针对区域的不同，营销部采取不同的价格措施，高于公司定价的产品，高出部分将有营销部与公司各分担50%的利润。营销部不能以低于公司制定的最低定价销售任何产品，除非单次提货额超过二十万以上，有总经理批准。特殊部分的提货额不作为考核营销部的内容，但提货额作为营销部的销售额。九： 产品销售问题：2006年，市场部完成的销售额涵盖：老客户、新客
9、户、工程安装额、国外出口额等所有市场收入。老客户与新客户将统一采取划分出重点工程代理区域和潜力开发区域，分为：A、B、C、D四个等级，并采取不同的策略。工程施工安装销售将针对北京区域及周边省份。国外出口销售，市场部将同各外贸公司联系。产品销售的网点开发：1、已成型产品为主要突破口，开发网点；2、召开技术培训，建立与代理商的关联联系；3、通过媒体宣传、展览会于代理商沟通，建立合作意向；4、通过数据库的开发，建立关联联系，达成合作意向；5、重点区域或中大型城市通过出差拜访，建立合作联系。关于营销部的提成问题，营销部建立一套提成或分红的奖励办法。总部以制定的销售额为目标，划归营销部13%的整体费用。十、 总部如何管理监督营销部1、 工作进度进展监督，每月监督，并监督营销部的市场开拓方案和相关计划2、 财务的监督，营销部实行所有财务预算制，提前报请总部批准3、 每周管理会议，通过有效的汇报，扶持营销部大力拓展市场，发展渠道4、 营销部每月报表，并作工作、财务、人事管理报告附注：有效的监督考核，不是一味的约束管理，而是在正确决策的基础上，使得营销部具备更大更快速的发展，管理更加规范化、制度化、有效化。十一、公司内外建立以营销为龙头的管理机制建立以营销为龙头的内部管理体制
