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1、明确决策权 畅通信息流 2009 8 23 改善执行的两大核心要素 一 改善执行的四个基本要素二 有效战略执行的组织特征三 改进执行要素 提高战略执行力 一 改善执行的四个基本要素 明确决策权 决策权 设计信息流 信息 协调激励机制 激励机制 调整组织结构 组织结构 当公司在战略执行遭遇失败时 管理者通常想到的第一件事就是进行结构重组 但经研究表明 有效执行的首要因素是 明确决策权 并确保信息传递给合适的人 如果能做好这两点 正确的组织结构和激励机制往往就会水到渠成 战略执行的最关键要素 信息 相对强度 总分为100 决策权 激励机制 组织结构 54 50 26 25 四要素彼此关联 决策权与
2、信息尤为重要 决策权不明确不仅会导致决策瘫痪 而且还会阻碍信息流动 使薪酬与业绩脱钩 并造成不走正规流程汇报工作的混乱现象 信息的阻塞也会造成决策失误 束缚员工的职业发展 令部门各自为政的弊病愈发严重 二 有效战略执行的组织特征 1 每个人都清楚自己应该负责哪些决策和行动 2 有关竞争环境的重要信息能迅速送达总部 3 决策一旦制定 就很少遭到事后质疑 4 信息跨越组织边界自由流动 5 基层和一线员工通常掌握必要信息 知道自己的日常决策会对利润产生什么影响 1 每个人都清楚自己应该负责哪些决策和行动 必须清晰 每一个人的责任从哪里开始 在那里终止 必须杜绝 决策间相互牵制 相互冲突 2 有关竞争
3、环境的重要信息能迅速送达总部 放手让更基层的人员来做出正确的决策 总部必须及时掌握准确的市场情报 才能扮演好协调和决策的角色 3 决策一旦制定 就很少遭到事后质疑 明确不同类型的决策该由谁来制定 明确和加强各级管理层的决策权 4 信息跨越组织边界自由流动 信息无法流动的后果 部门各自为政 既不能实现规模经济 也不能分享最佳实践 而且无法培养出熟悉公司各方面业务的后备管理人才 解决的良方 加强团队间的沟通 创造更多面对面交流 讨论悬而未决问题的机会 5 基层掌握必要信息 知道自己的日常决策会对组织目标产生什么影响 建立必要的信息沟通和激励机制来确保业务的顺利运转 每个团队在做决策时都能依据相同的
4、数据和衡量指标 合作团队间了解彼此的业务状况 合作将更有成效 三 改进执行要素 提高战略执行力 1 确定阻碍执行的根源所在2 针对问题领域 强化相应的改进执行要素 阻碍执行的因素 信息无法跨越组织边界有关竞争环境的重要信息无法迅速送达总部没有人清楚自己应该负责那些决策和行动 1 确定阻碍执行的根源所在 2 针对问题领域 强化相应的改进执行要素 明确并简化每个运营单元的决策流程 指定流程负责人来协调跨职能活动 让公司总部聚焦重要的战略问题 引入差异化的业绩奖励制度 扩大非物质奖励的范围 表彰业绩出众的员工 建立卓越中心 整合类似职能 改善从基层到总部的信息流动 确定日常运营指标并落实基层部门 实
5、行平级调动和轮岗制度 扩大管理跨度 决策权 信息 激励机制 组织结构 强化执行要素的长期举措 将某些决策权下放 让拥有最佳信息的人获得决策权找出并撤销职能重叠的机构将衡量指标和记分卡应用到各部门 便于管理人员直接揪出问题的根源让规划流程更全面改进中层管理者的职业发展计划 强调横向调动对职业发展的重要性 将这些举措的责任落实到各个部门和管理层级 以免它们变成孤立的活动 执行中的关键 你认真尽职的态度 2008年9月15日上午10时 拥有158年历史的美国第四大投资银行 雷曼兄弟公司 向法院申请破产保护 消息转瞬间通过电视 广播和网络传遍地球的各个角落 令人匪夷所思的是 10时10分 德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易 通过计算机自动付款系统 向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入3亿欧元 毫无疑问 这笔钱将是肉包子打狗有去无回 转账风波曝光后 一家法律事务所受委托调查事件原委 他们的调查报告很简单 只是如实记载了被询问人员在这10分钟内忙了些什么 有人在忙于其他事 有人在等待信息 有人知道了信息以为别人也应该知道了 有人传递了信息但没有传递到位 有人意识到有问题但选择忽视 这家银行 上到董事长 下到操作员 没有一个人是愚蠢的 可悲的是 几乎在同一时间 每个人都开了点小差 加在一起 就创造出了 德国最愚蠢的银行
