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1、设备管理与维修工作新模式的探索北京中如技术有限公司承包陕鼓集团主要设备维修项目工作总结 北京中如从2005年开始承包陕鼓集团的主要设备的维修项目，（包括现场管理、维修、配件及润滑供应） 这种由一个专业维修公司去全面服务好大型国企的设备维修的工作模式；这种以客户利益至上、服务与管理相结合 , 推行TPM为核心的设备维修深层次服务工作模式，无论对于陕鼓集团，还是对于北京中如公司都是一种新的尝试过的，这种维修方式也是对原有设备维修工作的新的挑战。更是北京中如专业维修史上的一种新的转折、新的起点。北京中如技术有限公司是集技术、贸易、维修服务一体的经济实体。具有北京市设备维修企业一级资质，于2007年8
2、月通过ISO9000质量管理体系认证。 北京中如公司打破原有的设备维修方式。以往都是派几个或十几个维修人员去客户厂内修理和改造，一台或几台设备的大修理、数控系统改造的工作形式。（一）以一个专业维修公司去承包一个集团的主要设备项目、（所有金切）日常维修服务的项目。（二）全面的服务形式：1. 内容上包括；所有设备的机械、电气、液压备件的全部供应。（有进口的备件、国内主机厂备件到密封垫、标准件）2. 承担着所有设备的日常供油、清洗换油和设备治漏工作。3. 从时间上是确保全年365天24小时的不停机故障排除的全面服务。4. 切实参与到用户厂内既操作者培训、日保、一保、二保及设备事故的设备管理工作。5.
3、 通过参加每天生产调度会、每月设备例会与用户厂生产处、车间的及时沟通、及时了解用户的需求和满意度。（三）有精干、高素质的工程技术维修队伍和一抓到底的现场组织保障、注定了快速反应机制是我们中如维修队伍突出的反应。（四）用户（陕鼓集团）在体制上有了重大的改进。在2005年陕鼓集团的维修中心管理设备车间 、车间维修、备件库、油库。由于我们的承包、陕鼓集团和我们具体合作；把整个设备管理维修中心全部人员转入产品售后服务。从而开辟陕鼓成套透平组的远程在线检测及故障诊断应用和发展。陕鼓集团2007年实现从“出售单一产品向出售系统服务的转变、从产品经营向品牌经营的转变”的两个根本性的转变战略。在效益上实现了翻
4、番的飞跃发展。2007年陕鼓入选中国品牌500强、排名58位，陕鼓是全国机械行业的一面旗帜。 以上几个方面真实地反应北京中如设备维修的专业公司去承包陕鼓集团的设备维修项目是一种崭新的维修模式。在当前我国经济改革和国企结构调整中会产生一定的影响。 但是这仅仅是一种探索，一种新型模式的合作。尽管合作近四年，取得了成功和满意的合作，但还存在一些问题，还需要不断摸索、不断改进。北京中如技术有限公司为大型国企陕鼓集团设备维修服务突出客户利益至上，是如何将服务与管理相结合的?一、北京中如技术有限公司是在陕鼓集团，是通过招标的互相竞争中勇敢地走进陕鼓厂、融入到陕鼓集团为国争光的熔炉之中。面对压力，北京中如人
5、战胜自我，变压力为动力，树立敢于碰硬、勇于拼搏、敢于胜利的创业精神。把陕鼓厂设备维修当作机械行业设备维修新事业来干。回想起刚进厂时，我们的干部和员工思想上是有压力的。集中一个字就是“怕”，一怕干不好对不起陕鼓厂领导对我们的期望， 二怕干不好给北京中如带来几百万元的经济损失。怎么办？如何把压力变成动力？如何战胜心中的恐惧，战胜自我？如何在这新的条件下，发挥我们快速维修的专业优势？如何在陕鼓这个著名企业的设备维修中站住脚？是摆在我们中如所有参战的领导、技术人员、工人面前的头等大事。统一思想, 转变观念。1 领导班子亲临现场，起到了模范带头作用和现场组织工作的保证作用。班子中范、资副总经理在现场直接
6、指挥和亲自参战。2 组织落实。在组织进驻陕鼓维修的员工，保持60多人的队伍，负责24小时365天的设备维修任务。其中高级工程师、工程师、技师、数控专业毕业生及高级工师傅组成。同时组织一个解决生产急需的进口和国产备件机构.3 思想上的高度重视，是观念转变的前提，北京中如和陕鼓集团在设备维修上的结合，是一种崭新的模式。大家认真的学习陕鼓集团“外包设备维修停台考核的办法”铭记在心。所有员工都意识到设备故障率的高低，关系到陕鼓厂改革的成败，直接关系到北京中如公司的生存和发展经济的大事。从陕鼓厂的美丽整洁的厂容厂貌、车间整齐的定置管理、奖惩分明的厂纪厂规、丰富和生动的企业文化到陕鼓师傅们的朴实、热心、真
7、诚、友爱之情，深深地感染着我们、震撼着我们。我们进厂时每天平均修理16台，最多一天达30台。进厂20天我们维修320台次，技术人员和师傅在车间一通小跑，平均每天干10多小时，白天黑夜在车间滚着，紧张得透不过气来。但是我们从干部到员工没有一句怨言，经过3个月的日夜苦战，我们在陕鼓维修中站住了脚。我们用辛勤的劳动和汗水、用精湛的维修技术，用认真的全面服务态度去对待发生的每一件设备故障、每一个操作者的要求。我们用诚信和严谨的工作作风、用平凡的劳动取得了陕鼓厂领导和员工的好评，在2005年12月陕鼓征文“优良风气创未来”中称“中如维修是一支快速反应部队。”像陕鼓厂这样的紧迫的生产形势和陕鼓厂的招标条件
8、是我们几十年修理中没有碰到过和听说过的，要求之严，考核力度之强是很少见的。我们不负众望地通过了陕鼓厂一季度试用期标准的考核。我们在这种氛围中学习探讨，在争论中务虚，在实践中统一思想，把“怕”字换成“敢”字。总之一句话，在我们中如面前没有退路只有前进。从而形成我们每个员工心目中的最强的信念；就是凭借在陕鼓国内一流知名企业设备维修中同步发展，打造北京中如一流的专业维修水平的品牌；培养和造就一支能打硬仗的、诚信敬业的、高技能、高素质的职工队伍；谋求企业长期生存和持续发展。这就是北京中如公司的目标和宗旨，这就是北京中如人的理想和愿望，这就是北京中如人的使命感。二、在陕鼓固定资产管理处的直接管理下，北京
9、中如在陕鼓各车间配合下实施设备管理设备维修两手抓，才能适应生产的需求。于是我们从05年11月8日，向陕鼓厂写一份“设备修理的情况工作报告”指出部分操作者的日常维护和一级保养中重生产轻维修、注重设备的表面擦洗，不注重内脏的保养，不遵守操作规程等现象。 提出设备维护的全员培训、自上而下加强设备管理的建议、增强TMP的全员生产维修的理念，争取得到陕鼓厂各级领导和广大员工的支持。05年11月18日中如公司写了“设备维修管理实施方案”，决心在陕鼓固定资产处领导下、全面实施设备管理，制定六个方面；（一）实行维修任务单（二）设备普查，摸清设备目前的技术状况和存在的问题。（三）贯彻设备三级保养制。（四）建立中
10、如设备档案和技术资料（五）宣传TMP全员设备的管理理念，明确职责，全面开展设备的检查督促。（六）有计划地开展设备项目修理和大修理。1、维修任务单的填写，对陕鼓厂工人不习惯、维修师傅也不习惯但这是维修工作的凭据，是设备管理的基础，是陕鼓厂对中如公司考核的凭据。固定资产管理处要根据设备修理外包情况对外包单位制定管理考核办法，对设备车间也有考核办法，设备故障停台率考核归生产部负责。2、要推行全员设备维修TMP的管理理念必须从教育入手。2005年11月底陕鼓集团印总、孙总在狠抓吊车违章的安全教育的同时，我们也针对小金工平磨抱轴的设备故障分析，得到了厂长助理刘振阳主任的大力支持，他明确指示：由小金工设备
11、程主任亲自抓，北京中如范总讲设备保养课，每个员工在下班时间一律参加，作为一次培训考核。北京中如副总范旭东亲自讲课，针对设备中存在问题和设备事故发生原因进行分析，宣传TMP全员生产维修的基本方针：全员参加的生产维修，通过推进TMP来更新全员意识。TMP的目的就是通过改善人和设备的素质来改善企业素质。培训中积极宣传人与设备的关系，润滑就像人体内的血液，人没有血液会中断生命，那么机床没有润滑必然要发生事故，所以我们要象爱护生命那样去爱护和维护我们的设备。对于一个合格的操作者的要求，要做到“三好四会”三好：管好、用好、修好。四会：会使用、会保养、会检查、会排除故障。我们创造了以人为本的管理环境，建立了
12、激励为主导，以考核为辅助的控制体系，最重要的就是要建立以调动企业设备管理的各级组织和员工的主动性、积极性和创造性，发挥管理意识。我们重新打印了设备操作规程，日常保养、一级保养细则，发给各车间主任，让操作者人手一份。讲完课后，小金工车间在程主任的领导下，中如维修人员和操作者共同参加，掀起了设备清内脏、通油路、加强日常维护，上班加油下班认真清扫，每月一级保养、按保养细则维护设备的热潮。陕鼓厂固定资产管理处，及时地召开了设备例会并下达了文件，由北京中如在全厂范围内进行了设备培训， 06年3月，陕鼓厂的培训中心请中如的范总对全厂数控设备的操作者进行了培训。通过培训，全厂上下维护设备的风气已蔚然成风。3
13、、开展设备普查，健全设备档案。日常保养由车间负责督促，定期开展一级保养每月一次在月末，在陕鼓固定资本管理处设备员的带领下，汇同中如现场负责人、车间设备主任、设备员共同检查保养情况，用通报形式对好的车间和设备进行表彰，对差的车间和个人进行批评。固定资产处每周一次设备例会雷打不动，检查、督促、批评、协调有力地强化了设备管理制度的贯彻。4、设备管理的制度贵在坚持，效益和利益的双赢在认真地坚持中获得。（1）由于坚持设备维修和管理，陕鼓各级组织和员工与我们中如维修队伍形成TPM全员生产维修的格局，人人都关心、爱护设备。从2006年1月到目前，关键设备的故障率基本控制在3%以内 。中如维修从设备故障维修逐
14、步过渡到针对性地的设备保养维修。如小金工车间6米卧车使用30多年，导轨已研损、操作者提出中拖板太重、干活不方便。维修人员通过车间，对中拖板进行贴塑、刮研修复，更换了中拖板丝杠副，师傅高兴地笑着说：“你们帮我解决了多年的困难”。又如工具车间A17数控铣由于切削液结晶问题，造成设备润滑、机械、电器故障频繁。维修人员与车间商议，首先更换不合格的冷却液，在生产不忙时每月抽出一台设备进行针对性的保养修理，使设备保持在完好状态。（2）认真执行操作规程，设备事故“三不放过”， 确保关键设备生产任务完成。如小金工车间真空超速试验台BI5U（德国申克制造）关键设备之一，在西北地区只有这一台。06年1月21日，在
15、超2658叶轮时，发生驱动轴扭断，法兰头拉断，自锁母破裂的严重事故。刘振阳助理召开事故分析会、说明此设备投用至今已断过6个驱动轴，没有查到根本原因。会上提出多方建议，我们阅读二大本说明书在第二份调查报告中提出：a、对叶轮动平衡必须按工艺做好，不合格不准上试验台。b、对真空试验台操作人员，第一次明确按设备，绿色、黄色、红色的三种振幅值，确保安全进行的操作规程。正常工作是绿色055%振幅，超出振幅必须停车的要求。c、同时提出工装的改进措施，事后工艺组将不合格工装检查后进行处理。事故会后，机加车间从领导到有关人员都非常重视，每当有特殊和不好超的叶轮，都让范总、徐总陪同护航一起超转并作记录。经过近一年
16、多的运转，设备始终保持正常。5、润滑管理是保证设备正常运转的关键，是节能减耗、减少污染、改善陕鼓厂环境保护的重要环节。中如领导非常重视，专门成立润滑组5人，由两位工程师负责这项工作。提出在供好设备的润滑油，要把设备的治漏工作当作大事来抓。制定年度设备换油计划、设备治漏计划，查看现象，寻找漏点，采用堵、封、接、修等方法，配合机修人员边修边治理。建立了“加油纪录册”、“设备润滑台帐”、“关键设备润滑油档案”。三、模式的转变来自观念的转变，观念转变必须转变维修的形式。在设备维修中把每个员工的爱岗敬业使命感组成北京中如整体的高技术高素质的团队精神。维修形式的转变突出地体现灵活机动的快速反应机制。1、组织方面，采取“面对面直线式领导方式”A、领导班子始终站在生产第一线。08年春节资总探亲脚腕受伤，为了不影响工作，打着石膏初三就到陕鼓现场；总工马建军背部受伤，带病坚持岗位。领
