《精编》战略管理课件总述

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1、战略管理课件总述 一 内部分析的框架 内部分析的逻辑 扬长避短 战略性投资 卓越的盈利能力源于两个因素 1 位于一个具有吸引力的行业可行性受到制约 第一 日益加剧的国际竞争和管制的不断解除带来行业竞争压力加大 第二 技术变化和需求变化致使行业界限变得越来越模糊 第三 经验性的研究没有表明 行业因素可以解释企业间显著的利润差距 卓越的盈利能力源于两个因素 2 实现了超越对手的竞争优势通过对资源和能力进行开发和布署 而不是从竞争风暴中寻求避难所的方式来建立竞争优势 艾克西海岸石油公司因拥有低成本的阿拉斯加石油储备 并在西部5个自治州形成严密的一体化的运输 炼制及零售网络获得可观盈利 英国航空公司凭

2、借广阔的航线网络 卓越的市场营销能力和客户服务能力赢得显著的收益率 2 两种不同导向的战略制定 在战略规划中存在两种不同的导向 一种是市场导向的战略 另一种是资源导向的战略 对外部变化的两种应对方案1 广泛地而不是狭隘地确定市场 市场导向GE 联邦快递 希尔斯等公司 开展多样化的经营方式 全方位满足客户的需求 2 立足于开发并利用明确的内部能力 资源导向本田公司自1948年创建以来 围绕有关引擎开发与制造方面的专业能力制定3M公司在粘合型细胶卷涂层方面拥有专业知识使其从生产沙纸 发展到生产胶带 录音带 录像带 路标 医学产品 软盘以及其他三万多种产品的业务上来 对两种导向战略的评价 以市场为导

3、向的战略也许不能保证方向的稳定性和持续性 而这一点恰恰是制定长期战略的必要基础 以资源导向的战略 根据试图满足的需求对自身所作出的要求相比 根据自己能够做到的事情确定持久的战略基础更重要 资源 能力 竞争力 竞争优势 战略竞争能力 发现核心竞争力 四个持久性竞争优势的标准 价值链分析 有价值的稀有的难于模仿的不可替代的 外包 内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分 以资源为基础的战略分析 识别企业的资源 即发现与竞争对手相比的强项和弱项 发现更佳资源组合的机会 认识企业的能力 认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力 并将各项资源更好地融入到企业的能力之中 正确评估企业在现在和潜在资源和

4、能力基础上的核心竞争力 正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优势 选择一个更好地利用企业核心竞争力 发挥竞争优势 适应外部环境机会的战略 企业资源 企业能力 核心竞争力 竞争优势 战略 真正认识存在的资源缺口 继续投入以加强未来竞争所需要的资源基础 第五步 第四步 第三步 第二步 第一步 第六步 战略成本和企业价值链分析 企业之所以具有不同的成本是因为具有以下方面的不同点 原材料 能源 零部件以及其他供应资源的价格基本的技术和设备的新旧程度规模经济和经验曲线工资和生产力水平营销 促销 管理的成本运输成本分销成本 战略成本分析 集中分析与竞争者相关的企业的成本 将企业的成本和竞争者

5、的成本在经营活动一一对应的基础上分析 从原材料采购最终顾客支付的价格明确哪一项内部活动是价格优势或劣势的来源 企业价值链 企业是由一系列为顾客创造价值的活动和功能组成的 企业的价值链展示了企业的设计 生产 营销 运输等为顾客创造价值的一系列活动 功能以及商业流程之间的连接情况 价值链由两类活动组成主体活动 创造主要的顾客价值 支持活动 为基本性活动提供支持服务 整个行业的价值链 评估企业的成本竞争力需要将他的成本与整个行业的价值链进行比较供应商的价值链之所以重要 是因为供应商提供的材料的质量 成本和性能直接关系到企业自己产品的成本和性能下游渠道商的价值链之所以重要 是因为下游渠道商的成本和利润

6、也是最终顾客支付价格的一部分他们表现直接影响消费者的满意度 支持活动 基本活动 价值链分析 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持活动 基本活动 对内供应 价值链分析 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持活动 基本活动 价值链分析 制造或运营 对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持活动 基本活动 价值链分析 对外发货 制造或运营 对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持活动 基本活动 价值链分析 市场营销与销售 对外发货 制造或运营 对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持活动 基本活动 价值链分析 服务 市场营销与销售 对外发货 制造或运营 对内供应 帮

7、助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持活动 基本活动 价值链分析 采购管理 服务 市场营销与销售 对外发货 制造或运营 对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持活动 基本活动 价值链分析 技术开发 采购管理 服务 市场营销与销售 对外发货 制造或运营 对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持活动 基本活动 价值链分析 人力资源管理 技术开发 采购管理 服务 市场营销与销售 对外发货 制造或运营 对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持活动 基本活动 价值链分析 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购管理 服务 市场营销与销售 对外发货 制造或运营 对内供应 帮

8、助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持活动 基本活动 价值链分析 边际收益 边际收益 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购管理 服务 市场营销与销售 对外发货 制造或运营 对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 企业的一般价值链模型 主要价值链 辅助价值链 支持活动 基本活动 科研开发 人力资源管理 企业Infrastructure 采购管理 InboundLogistics 市场营销 销售 MARGING 对内供应 制造运营 对外发货 服务 市场营销与销售 技术开发 人力资源管理 采购管理 MARGIN 企业经常将部分价值链活动或内部职能委托给外部专业单位完成 这种做法称之为资源

9、外包 资源外包往往更有效率 Outsourcing strategicchoicetopurchasesome活动fromoutsidesuppliers 资源外包 某些内部活动从对外发货商购买的战略选择 价值链概念的应用 很重要的一点是认识到 价值链是整个价值系统的一部分 供应商的价值链 企业的价值链 渠道的价值链 客户的价值链 企业价值链 渠道的价值链 购买者价值链 供应商的价值链 上游价值 通过运营价值活动为企业的活动增加价值 价值链是整个价值系统的一部分 供应商的价值链 企业的价值链 客户的价值链 渠道的价值链 每个企业必须最终成为某些客户的价值链中的一部分 上游价值 通过运营价值活动

10、为企业的活动增加价值 价值链是整个价值系统的一部分 供应商的价值链 企业价值链 渠道的价值链 客户的价值链 最终的差异是在客户的价值链扮演的角色和能力 这就是创造价值 每个企业必须最终成为某些客户的价值链中的一部分 上游价值 通过运营价值活动为企业的活动增加价值 价值链是整个价值系统的一部分 这就是创造价值 价值链对同一工业中的不同企业是不同的 必须根据每个企业的特殊本质进行分析 供应商的价值链 企业的价值链 渠道的价值链 客户的价值链 每个企业必须最终成为某些客户的价值链中的一部分 上游价值 通过运营价值活动为企业的活动增加价值 最终的差异是在客户的价值链扮演的角色和能力 价值链是整个价值系

11、统的一部分 二 战略的选择与制定 总体层战略 公司战略应解决的问题 进 退 守 专业化还是多元化经营 有无战略协同业务 如何规划近 中 远期的核心业务 业务层战略 解决怎么做的问题 即企业通过什么去与同行竞争 也就是波特教授的基本竞争战略 采用什么手段竞争 建立什么核心竞争力 如何确定战略投资方向 职能层战略 解决各职能部门的经营管理活动如何整合的问题 即如何将企业的战略意图 公司使命 公司层战略与业务层战略 分解到企业的各个职能部门中去 实施以上战略意图需具备什么样的组织 文化 人力资源 技术 资本等基础 战略管理要解决的重大问题 总体战略的类型 加强型战略 市场渗透 marketpenet

12、ration 市场开发 marketdevelopment 产品开发 productdevelopment 协同开发 synergicbusinessdevelopment 总体战略的类型 续 一体化战略 前向一体化 forwardintegration 后向一体化 backwardintegration 横向一体化 horizontalintegration 总体战略的类型 续 多元经营战略 集中多元化 concentricdiversification 横向多元化 horizontaldiversification 混合式多元化 conglomeratediversification 总体

13、战略的类型 续 防御型战略 合资经营 joint 收缩 retrenchment 剥离 divestiture 清算 liquidation 竞争层策略 1 成本领先策略2 差异化策略3 集聚化策略 职能层策略 财务策略 营销策略 研发策略 生产策略 组织策略 人力资源策略 三 战略制定与战略实施的区别 战略制定战略实施1 行动之前配置资源1 行动中配置资源2 注重效能2 注重效率3 思维过程3 行动过程4 直觉与分析技能4 激励和领导技能5 对几个人进行协调5 对众多人进行协调 战略制定与战略实施对团队组织的不同要求 涉及范围的不同对人的要求不同 概念能力 指向能力所需的文化氛围不同 高瞻远

14、瞩与埋头拉车 战略实施中的管理问题 利益驱动 管理者和员工更多地是为可预期的个人收益而不是为企业利益所激励 除非这两者正好巧合 企业目标与战略原理的宣传和理解 外部机会和威胁的明确 员工问题的解答 战略实施中的管理问题 续 年度目标1 年度目标的重要性配置资源的基础评价管理者的主要尺度监测过程的工具突出企业的工作重点 战略实施中的管理问题 续 年度目标 续 2 年度目标的特征可度量明确合理性协调一致有时间要求相应的奖罚规定 战略实施中的管理问题 续 政策1 具体的准则2 方法3 程序4 规则5 形式6 支持和鼓励实现既定目标而努力工作的管理活动 战略实施中的管理问题 续 资源配置1 财力资源配

15、置2 物力资源配置3 人力资源配置4 技术资源配置 战略实施中的管理问题 续 组织设计1 组织设计的内容机构设置职能分布工作标准工作规范沟通协调规则考核与激励模式文化倡导信息系统 战略实施中的管理问题 续 组织设计 续 2 机构与职能设计是否合理的判断要素职能有无缺损是否存在重复职能管理有无错位协调是否有力管理跨度是否合适有无工作规范人员是否胜任考核与激励体系是否合理责权是否明确其它 战略实施中的管理问题 续 外部环境与组织设计 战略实施中的管理问题 续 外部环境与组织设计 续 当外部环境稳定时 内部组织具有规章 程序和明确的权利层级特点 组织被规范化 也被集权化 大多数的决策由高层管理者作出

16、 这种组织称为机械性组织系统 在迅速变化的环境中 内部组织是相当松散 自由流动和具有适应性的 规章和规则通常是非书面的 权力的层级是不明确的 决策权力分散化 这种组织称为有机性组织系统 战略实施中的管理问题 续 外部环境与组织设计 续 战略实施中的管理问题 续 组织结构直线制职能制分部制事业部制矩阵制蜂窝状结构 战略实施中的管理问题 续 改组 流程再造 企业文化培育 战略实施中的管理问题 续 人力资源问题人员素质的匹配薪酬与绩效挂钩员工持股制 战略的实施 二 战略实施中的生产问题规模区位成本生产方式库存管理技术革新员工培训产品设计 功能 外观 质量标准责任确定 战略实施中的市场营销问题销售渠道销售结构价格政策广告方式质量保证销售考核 战略实施中的财务问题 财务预算 信用政策 资金保证 融资方式 战略实施中的研发问题 战略周期规划 品种类型的选择 开发模式的形成与健全 研发费用规划 战略评价 战略评价的基本活动 考察战略的内在基础 将预期结果与实际结果进行比较 采取纠正措施以保证行动与计划一致 战略评价的准则 一致 协调 优越 可行 战略评价的框架 内部环境是否发生重大变化 外部环境是否