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1、(精编)安利公司案例第一章、安利企业发展历史1、敢为人先、华丽转身1984年，安利人以“敢为天下先”的精神，成立了安徽省第一家中外合资企业中国安利人造革有限公司，是国内首批生产人造革、合成革的企业之一，产品主要为聚氯乙烯人造革产品，成立之初，因中国大陆地区竞争有限，产品初入市场，产品畅销，订单充足，企业经营稳定。1995年，安利人敏锐发现市场气息的变化，企业果断决策，进行产品结构调整，引进先进的聚氨酯合成革生产设备，开始试生产湿法聚氨酯合成革，并逐步替代原有聚氯乙烯人造革产品的生产。在引进聚氨酯合成革系列产品后，安利公司将企业产品定位在中高档产品中，主要供给下游品牌运动休闲鞋产品，产品迅速走红
2、，企业规模逐步扩大，企业年产值从5000万元左右，逐步发展到年产值2亿元左右，革产品销售收入达1.5亿元左右、利税1200万元左右、利润800万元左右，企业员工人数也从最早成立时的132人，发展到员工400余人，安利公司作为行业内的最早生产聚氨酯合成革的企业之一，在当时已发展成为初具规模、有影响力的企业。2、因时而变、走出困境90年代后期以来，意大利、台湾和韩国等合成革生产技术先进的国家和地区陆续在中国内地投资办厂；浙江、江苏、福建等地的乡镇、集体、民营、股份制企业也纷纷投资合成革生产行业，短时间内国内合成革生产企业激增到500多家，产品日新月异，呈现出异常激烈的竞争态势。安利公司地处内陆省份
3、，距离供应商、客户都较远，信息获取速度慢，又不在资源集中地。在当时，安利公司对外部环境变化不够敏感，内部管理方法不当，反应迟钝，行动缓慢，效率低下，员工自我满足、懈怠，工作散漫，热情不高。公司经济效益出现严重滑坡，年销售收入仅1亿多元，且欠银行9000多万的贷款，公司一度出现生产停滞，无力支付水电费、员工工资和银行利息，企业经营微利，生产经营较为困难。企业困境导致员工人心浮动，1999年，数十名专业技术人员甚至一名供销副总和一名生产副总辞职，高薪跳往国内同行业中的其他企业，给公司带来了沉重的打击。在这种情况下，安利公司董事会果断决策，调整了公司领导班子，在以姚和平为首的新任领导班子的带领下，公
4、司新领导班子通过对企业、产品、市场进行深入分析，积极采取了如下先进、科学、有效的管理方法：一是外抓市场，内抓管理，提升企业的生产经营能力，追逐企业的价值最大化；二是整合资源、整合流程，快捷反应、高效运营，实现企业价值链再造，增强企业核心竞争力；三是营建员工、股东、债权人、供应商、客户、国家和社会的利益共同体，共存共荣，共同发展，理顺关系，协调企业的发展环境；四是大力抓好企业综合创新、持续创新工作，提出“安利公司制胜成长五项理念（市场导向；效率、敏捷、敏锐和紧迫；永远创业和创新；追求卓越；团队合作）”；五是组织实施“营销、产品、管理”三大战略，积极实行“观念、组织、产品、营销、管理”五个创新。针
5、对当时企业整体实力较好但营销工作水平落后、技术创新能力不强的情形，他以“营销、技术双轮驱动”作为企业工作的出发点，一方面紧紧抓住市场，身体力行、亲自挂帅，带领业务人员深入市场了解市场信息、捕捉市场动态、联系发展客户、发展营销网络；一方面坚持技术引进、消化、吸收，大力发展自主创新、持续创新、综合创新，不断提高企业的创新能力和核心竞争能力；随后本着“实现骨干人力资本的价值”的原则，妥善处理好“货币资本”和“人力资本”的关系，采取“宽严并济、高赏严罚”的管理办法，大力推行目标考核责任制，推行先进的管理方法，大力开发适销对路、附加值高的新产品和新品种，加强管理，增收节支，增强企业活力及可持续发展能力。
6、安利公司迅速扭转不利局面，企业销路不断拓宽、产销量大幅度增加，企业逐步走上了创新、品牌和效益的发展轨道，各项经济指标成绩良好，企业自1999年来，保持了年均25%的增长速度，2009年，公司实现净资产收益率23.38%，资本收益率61.15%，全员劳动生产率平均为103.9万元/人，人均产品销售收入为87.93万元/人年，人均创利税8.98万元/人年，存货周转天数为41.52天/次，应收帐款周转天数仅为4.64天/次,居安徽省工业企业和全国同行业中的优秀水平。3、不断成长、追求卓越安利公司在管理团队的引领下，逐步规范企业法人治理结构、建立健全企业管理制度，清晰企业发展战略、塑造积极向上的企业文
7、化、强化上下游供应链体系的合作关系，与供应商和顾客建立起双向、高效、全面的信息沟通机制，逐步深化经销商的共同价值链，带领安利企业逐步建立了管理规范，运行良好的现代化企业。目前，公司发展成为目前全国聚氨酯（PU）合成革单体规模最大的专业生产企业。主要设备工艺是从意大利、台湾和韩国引进，设备先进，工艺成熟，技术精湛，具有当今国际领先水平。公司产品品质优越，用途广泛，行销全球。产品广泛用于男女鞋、运动休闲鞋、沙发家俱、证件、文具、球类等的加工制作。许多国内外知名的品牌企业，如耐克、阿迪达斯（Adidas）、锐步（REEBOK）、乐途（LOTTO）、斐乐（FILA）、茵宝（UMBRO）、斯凯捷（SKE
8、CHERS）、新百伦（NewBalance）、匡威（Converse）、爱威亚（Avia）、爱斯克斯（asics）、安踏、特步、贵人鸟、德尔惠、金莱克、雷速、爱乐、双星、森达、富贵鸟、百丽、达芙妮等，与公司建立了稳定的合作关系，公司产品用于人民大会堂座椅，畅销全国各地，并直接出口到南美、中东、非洲、欧洲以及东南亚等地的50多个国家和地区，连同制成品出口，可以说“安利合成革，全球都在用”。公司成为行业内首批由国家质量监督检验检疫总局认定的“中国名牌”、国家工商行政管理总局认定的“中国驰名商标”生产企业，发展成为被科技部考核认定的“国家重点高新技术企业”，“全国实施卓越绩效模式先进企业”，连续多年
9、荣获“全国外商投资经济效益和出口创汇双优企业”。公司技术中心是行业内仅有的两家由国家发改委、科技部、财政部、海关总署、国家税务总局等五部委考核认定的“国家级企业技术中心”，跻身“中国科技创新品牌500强”，是国家认定的“中国聚氨酯合成革创新研发基地”，多次承担“国家级火炬计划项目”和“安徽省科技创新攻关项目”，多项产品被认定为“高新技术产品”和“国家重点新产品”。公司是全国同行业主持、参与制定国家行业标准最多的企业，是业内采用国际标准最多的企业；连续两年跻身安徽省百强企业、合肥五十强企业之列。第二章、远航的灯塔-安利企业发展战略制定的展开发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科
10、学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。企业发展战略的制定应围绕能够促进企业增强内部核心竞争力和可持续发展能力展开制定。在企业发展战略制定与实施过程中，存在以下风险：（1）、缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力；（2）、发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。安利公司通过进行科学的发展战略分析，采取了KSF、PEST、五力分析法等多种战略制定的方法进行分析，明晰了企业的现状、优势、劣势、机会和危机，制定出了清晰的阶段性目标和远景目标，为企业发展指明方向。1、企业战略制定的流程安利
11、公司为保障企业稳健有序发展，建立战略管理组织系统，完善战略管理机制及管理流程（见图3.1），引导公司持续发展。图3.1安利公司战略管理流程图2、战略制定实施的组织机制保证安利公司设立了董事会领导下的战略发展委员会，下设管理部和由营销、研发、生产、人力资源、财务、供应链、信息化等职能部门参与的七个职能战略小组，确保战略制定的系统性和战略规划的有效实施。3、企业战略的基础因素（1）、长短期时间区间的界定因合成革产业市场竞争激烈、企业发展迅速、企业内外部环境变化较快等因素影响，确定公司长期战略期为3年，短期战略为1年，同时基于对合成革行业长期发展的信心确定长期发展方向（10年）。（2）战略制定与长短
12、期时间区间相对应公司每年第四季度滚动更新后三年战略，并据此制定下一年的战略；每半年进行一次董事会会议对战略执行情况进行回顾；每月召开经营管理会议，按月安排与战略相关的工作内容，保证公司的战略每年能够得到持续的滚动式修订。当外部环境发生重大变化时，对战略进行调整。（3）公司战略与长、短期发展方向一致公司每年制定战略时，均系统评估使命、愿景、价值观的适宜性，在分析战略目标实现情况、社会与行业发展环境及速度等基础上，对长期发展方向（10年）进行滚动更新。基于长期发展方向，在系统进行战略分析的基础上，公司每年滚动修订三年战略目标和规划，并与中期发展方向（3年）相一致；同时，公司每年制定的年度战略目标和
13、规划也与短期发展方向（1年）相一致；以确保战略与长期发展方向的协调一致性。（二）、企业战略制定关键数据的收集与分析1、战略制定的关键因素及相关信息公司在战略制定过程中，注意识别各种关键因素。各职能部门分工负责，通过各种渠道，收集与企业经营相关的数据和信息，并采用有效的分析工具，对数据和信息进行分析，见表3.3。表3.3公司关键数据信息收集及分析2、战略分析的方法公司职能部门收集数据和信息并初步整理后上报公司高层领导，高层领导采用头脑风暴法、专家法等不同方法，通过集中-分散-集中方式，筛选数据、确定信息，运用PEST分析、波特五力分析模型、关键成功因素（KSF）、SWOT分析模型等有效工具进行数
14、据分析，将分析结果（见表3.4，3.5，3.6，3.7）提交战略发展委员会充分论证，最终确定公司外部的机遇、挑战和内部的优势、劣势。2009年，根据重新收集的数据和信息，公司面临的外部环境和内部环境发生了较大变化，如：全球金融危机影响、消费购买力萎缩、国家加强宏观调控、政府出台轻工业振兴规划的政策、公司技术创新能力有所提高、技改扩产建设有较大进展等。据此，对内外部环境分析进行了复审和调整。关键成功因素（KSF）分析模型表3.4公司KSF分析模型PEST分析表3.5PEST分析结果五力分析表3.6五力模型分析结果通过PEST分析和五力分析以及进一步的研讨、评估，提炼了有关公司外部机遇和威胁的关键
15、战略因素（见表3.6），为公司战略方案的制订提供了基础。利益相关方分析表3.7公司利益相关方分析利益相关方分析为公司战略目标和关键绩效指标的制订提供了依据和思路。SWOT分析基于对外部环境的PEST分析、五力分析和KSF矩阵分析，确定了公司内外部关键战略因素，应用SWOT分析综合归纳如表3.8：表3.8公司SWOT分析企业战略方案的产生过程根据以上的分析方法，对企业优劣势分析，将组织自身的资源、能力相对于竞争对手的优势和劣势同外部环境中的机会与威胁进行匹配，产生公司的5项SO战略、5项WO战略、5项ST战略和1项WT战略，见表3.9。表3.9公司战略方案的产生（三）、发展战略的确定2009年，
16、公司根据上述内部和外部环境因素变化及五力模型分析、PEST分析、SWOT分析和对战略方案的综合评价结果，结合公司快速发展、做大做强的总体要求，董事会对2010年2012年总体战略及战略目标进行修订，并基于长期发展方向，展望了2020年的绩效目标。1、战略方向公司坚持“专业化、特色化、品牌化、规模化”的发展战略，以“四化”战略引领公司发展，具体是：专业化：追求主业突出，专业、专注、专心，集中力量，积聚资源，聚焦聚氨酯合成革及新材料目标产品、市场，以生态、环保、高性能、多功能和节能聚氨酯合成革为重点发展方向，做专、做透、做精、做深主业；特色化：寻求突出特色，扬长避短，寻求差异，综合创新，持续创新，进而推动公司做大、做强、做久；品牌化：追求高知名度、高信任度和高美誉度，把提高产品技术含量
