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1、爱彼表：品质就是世代相传对于爱彼表来说，所谓的好品质就是：好得可以世代相传。 对创立已有一百多年历史的爱彼表的全球总裁乌古哈（Steve Urquhart）来说，品质的定义就是如此简单，这也正是 爱彼表百年来声名不衰的原因 。1875年，邮两 个优秀的制表师傅Jules Audemars和Edward Piguet联合创立的爱彼表，百年来一直被认可是鉴赏级的名表，它的消费群体属于金 字塔的顶端，与百达悲丽、伯爵表被世人赞为三P。一、年产仅一万五千只至今，爱彼表每年仍只生产一万五千只表，每只不含钻的表平均售价为一万五千美元。乌古哈曾说：市场广度不是必要的条件，被各高级钏表店及上层消费者所认同，才
2、是最重要的。目前爱彼表的主要产品共分为三类：（一）机械表及复杂的菜单。（二）男女款金表及钻表。（三）皇家橡树型表。乌古哈还说，爱彼表的特质就在于它总会有一些与众不同的表，而且每年一定有新表问世。代理爱彼表已多年的贸易公司认为，爱彼表的生产一向是注重 品质而不注重数量，所以会欣赏爱彼表的人不是很多，但他们都 有相当程度的艺术偏好。一般来说，每一只爱彼表从关到尾是手工打造完成的，包括制作最小及最薄的机械。所有零件前后都磨光了三次，第一次用钻石膏， 然后是用木心，最后用母鹿皮。主机座及主机板等都有波纹并包上铑金属，而底盖内里是用手工磨成的圆形木纹。通常在瑞士，一个学徒在钏表技术学校修完四年后，他便可
3、以成为最好的钏表匠之一。但是爱彼表的师傅则需要再熬两年，才能被指 派到超薄机械部门去工作。有了一年以上经验，他才能被托付付制作更复杂的机械。二、不折不扣的制造者也正因为爱彼表的严格要求，所以大多数的制表业都 ，只他们看成装配者。爱彼表的制表者才是不折不扣的制造者。他们所有的表都 是一个个打造 ，并且在出厂前，每只已打造好的爱彼表必先在转轮子上测试一个月，毫无误差才会出厂。这是爱彼表的骄傲！爱彼表自认主导着表界的潮流，并开创出制表工业的时尚。例如透明怀表、全世界最薄的表、第一个用Tourbillon机械方式作成的自动 腕表。每一款在当时都 有钟表业阶段性的象征意义。还有Grande compli
4、cation,这只1989年吉尼斯世界纪录大全上登载、全世界最昂贵的不镶钻表，一年只做出一只，每只定价35万美元。它的表 面上有时针、分针、分叉状的秒针，万年历，日历、星期及月亮贺缺图，零组件多达四百个，都 是靠老钟表师傅一双灵巧的手，将它们一一归们。而师傅们能数十年如一日持久地工作着，乌古哈透露，秘决在于他们找的是一素质好的表匠，发放高额工资，并且让他们对工作有成就感 ，能折赏自已工作。据估计，爱彼表师傅一模块工作量为43个小时。爱彼表不设生产线，他们让老师傅了解到，他们手上完成的是一件件作品，而且一直有 难度更高的挑战在等着他们。同时，自企业成立以来，每一只爱彼表都 补赋邓一个独有的号码，
5、并且被 确实纪录在企业档案中。这个独有的纪录，使 表主得以查询该表的原始制造日期；并且任何零件，都可原厂取得；即使 该机件已不复制造20年，爱彼表的表匠都会重 新打制一个零件给他。 三、突出重 要细节一此要的细节，爱彼表制造者尤流利。如折迭式的带扣，一定要用18K白金来做。这是为了要有比黄金更高的硬度和更好的弹性，同时要求连 接的螺丝也用18K白金，目的是防止任何可能的腐蚀。 至于钻表所使用的钻，爱彼表只选用无瑕钻来做材料，每一只镶钻及镶宝石的表都附有一本原厂保证书。 爱彼表有各种类型的表，可满足不同客户的需要。已占有今日爱彼表3050份额的皇家橡树型表，是近年来爱彼表大力促销的表型。与其它厂
6、牌 相比较，爱彼表面临劳力士表的况争。乌古哈认为：况争之道在于多与消费者沟通，加强售后服务，以树立品牌形象。在美国，爱彼表缶来赞助 网球赛，在欧洲则赞助文化世术活动。四、历经过无数次冲击乌古哈说，选对专业经销商并提前建立服务站，是爱彼表在市 场成功的主要因素。在瑞士总厂，乌古哈是两 们总裁之一，负责对外业务，另一位是负责内部行政事务的总裁良。乌古哈说：常有人问他，企业有两位高负责人，不是件很厅怪的事吗？他总是 回答说：一点也不厅怪，两 个人决定一件事比一个人还好，这就一艘船有两位船长，一个管引擎，一个控制方向。历经两 次世界大战，无数次经济景气循环的起伏，以及来自日本石英表的冲击，爱彼表都一一
7、挺过去了。就好象座落在瑞士，永远不变的工厂现址，还有那永远 是由老师傅手工打造出来的表一样。爱彼表的追求高品质的地方，有着它百年不变的执着。IBM矩阵式的组织结构近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到获益不浅。 1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年
8、时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。由于个人斗志旺盛，业绩不错，而且官运亨通，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。 从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的巨型多维矩阵中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客
9、户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了活着的立体网络-多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准
10、把他划分在其它的部门里。 IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什幺呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 如果没有这样的矩阵
11、结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。 首先，我作为AS/400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什幺。在中国，AS/400的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区，AS/400的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理
12、，才能比较清楚。从产品这条线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，我需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。再如，我认为莲花宝箱(为中国市场量身定制的AS/400)除了主打银行外，还要大力推向中小企业市场，那幺就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，莲花宝箱往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为客户关系，我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400
13、。叶成辉说。 任何事情都有它的两面性。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。叶成辉进一步强调，其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样
14、的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM公司只有唯一客户出口，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎幺计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说：其实，IBM经过多年的探索，早已经解决这个问题了。现在，我们有三层销售-产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那幺这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。当然，无论从哪一个
15、层面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。 在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。叶成辉认为，这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这幺大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。叶成辉说，我在IBM公司10多年，换了10多位老板。每一位老板都有不同的长处，从他们那里我学到了很多。其实，IBM的每一位员工都会有这样的幸运。矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。 摘自HRM案例库 【思考题】 结合本案例材料，谈谈矩阵型组织结构的优缺点及克服其缺点的办法。 成功大学教授吕执中：构建出具华人特
