计划与控制(管理学原理 )

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1、 1 管理学 现代的观点 第十讲计划与控制复旦大学管理学院姚凯副教授 2 目录 一 计划的编制与执行二 管理控制概述三 管理控制的基本模式四 管理控制的过程 3 1 计划的含义和作用计划是关于组织未来的蓝图 是对组织在未来一段时间的目标和实现目标途径的策划与安排 任何计划的制定都离不开做出决策 决策是计划的先期工作 计划则是决策的逻辑延续 计划过程是决策的组织落实过程 4 作用 1 预测未来 减少变化的冲击 为实现组织活动的目标提供保证 2 明确组织成员行动的方向和方式为组织活动分工 协调制定依据 3 减少重叠和浪费性的活动 为组织资源筹措和整合提供依据 4 设立目标和标准 为检查与控制组织活

2、动奠定基础 5 2 计划的种类 6 1 战略计划和战术计划 根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同 1 战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划 其基本特点是 计划所包含的时间跨度长 涉及范围广 计划内容抽象 概括 不要求直接的可操作性 不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据 方案往往是一次性的 很少能在进来得到再次或重复的使用 计划的前提多是不确定的 计划结果也往往带有高程度的不确定性 7 2 战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划 是指各项业务活动开展的作业计划 战术计划的主要特点是 计划所涉及的时间跨度比较短 覆盖范围也较窄 计划内容具体 明确 并通常要求具有可操作性 计

3、划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标 战术计划的风险程度较低 8 2 长期计划和短期计划 1 长期 中期和短期计划A 长期计划 三年或五年以上 长期计划的内容主要涉及组织的长远目标和发展方向 说明 通常地 战略计划是一种长期计划 但长期计划并不一定都是战略计划 B 中期计划 一年到三年 中期计划根据组织的长期计划进行编制 主要起衔接长期 计划和短期计划的作用 C 短期计划 一年 半年甚至更短时间 短期计划比中期计划更为详尽 更具操作性 在执行中灵活选择的范围较小 2 长 中 短期计划的协调长期计划为组织指明了方向 中期计划为组织指明了路径 短期计划则为

4、组织规定了前进和步伐 9 3 综合性计划和专业性 专项 计划 综合性计划是对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排 短期计划也可能是综合性的计划 如 年度生产经营计划 专业性计划是对某一专业领域职能工作所做的计划 它通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实 专业计划并不一顶都是短期的 10 4 指向性计划和具体计划从计划内容的详尽程度来划分 与具体计划不同 指向性计划只规定一些一般性的方针 它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上 11 3 决定不同类型计划有效性的因素 1 组织的规模和管理层次 基层管理者 具体作业计划 高层管理者 主要是指向性战略计划2 所经营业务的产品寿命周期 投入期

5、 指向性计划 成长期 明确的短期计划 成熟期 长期的具体计划 衰退期 指向性计划3 环境的不确定性 面临高度不确定性环境的组织 计划应当是指向性的 期限也应尽量短 12 4 计划工作的程序1 收集资料 确定计划的基本前提条件 外部和内部的前提条件 定量和定性的前提条件 可控和不可控的前提条件 要注意 合理选择关键性的前提条件 提供多套备选的计划前提条件 保证计划前提条件的协调一致 13 2 确定组织目标和实现目标的总体行动计划实质就是决策 根据前述对计划基本前提条件的认识 估量组织发展的机会 确定组织的目标 进一步调查研究 明确计划的具体前提条件 提出多种可供选择的方案 经过比较分析 确定最优

6、或最满意方案 3 分解目标 形成合理的目标结构 4 综合平衡 任务之间 时间平衡 空间平衡活动进行与资源供应之间不同环节和时间下的任务与能力之间5 编制并下达执行计划 14 5 计划管理的方法 Managementbyobjectives MBO 目标管理 由下级与上司共同决定具体的业绩目标 并且定期检查目标的进展情况 而奖励则是根据目标的完成情况来确定 MBO计划有4个共同要素 明确目标参与决策规定期限反馈绩效 15 滚动计划 长期和短期结合 近细远粗 分析差异原因 环境 目标 执行 及时调整 6 计划编制的方法 16 二 管理控制概述 一 为什么需要控制 现实中几乎所有的计划都不可能完全顺

7、利地得以实施 其主要原因包括以下两个方面 1 组织内部因素的变化 企业的内部资源状况或人员行为的结果与计划中的条件或假设不符 2 外部环境因素变化的影响 控制工作的目标就是要发现计划执行中的问题和偏差 并且采取纠正措施 使得计划能够得到执行 17 二 控制的含义管理控制就是监视组织各方面的活动 保证组织计划和实际运行状况动态适应的管理职能 控制通过对组织内部的管理活动和管理效果进行衡量和校正 以确保组织的目标以及为此而制定的计划得以实现 狭义的控制 按照计划标准衡量计划完成情况 针对出现的偏差采取纠正措施 广义的控制 还包括在必要时修改计划标准 以使计划更适合于实际情况 三 计划与控制的关系计

8、划和控制密不可分 计划越是明确 全面和完整 控制的效果越好 控制工作越是科学 有效 计划越容易得到实施 18 四 管理控制的基本内容 管理控制的基本内容 对信息的控制 对绩效的控制 对作业的控制 对财务的控制 19 五 控制的系统 比较器 输入偏差信号 输入控制信号 目标值 扰动 反馈信号 施控装置 受控装置 反馈装置 b 20 六 管理控制的目标在现代管理活动中 管理控制的目标主要有两个 1 限制偏差的累积 一般来说 工作中出现偏差是不可避免的 但小的偏差失误在较长时间里会积累放大并最终对计划的正常实施造成威胁 因此有效的管理控制系统应当能够及时地获取偏差信息 及时采取有效矫正措施 2 适应

9、环境的变化 制定出目标到目标实现前 总是需要相当一段时间 在这段时间 组织内部的条件和外部环境可能会发生一些变化 需要构建有效的控制系统 帮助管理人员预测和把握内外环境的变化 并对由此带来的机会和威胁作出正确 有力的反应 21 七 管理控制的特点1 目的性 管理控制无论是着眼于纠正执行中的偏差还是适应环境的变化 都是紧紧围绕组织目标的 2 准确性 及时性 经济性3 整体性 包括两层意思 一是从控制的主体看 完成计划和实现目标是组织全体成员的职责 二是从控制的对象看 管理控制覆盖组织活动的各个方面 4 动态性 组织不是静态的 决定了控制标准和方法不可能固定不变 应动态 以提高适应性及灵活性 5

10、人性 管理控制本质上是由人来执行而且主要是对人的行为的控制 22 三 管理控制的基本模式 根据控制标准设定的方法 可以将控制过程分为三类 程序控制 控制标准是时间的函数 跟踪控制 控制标准是控制对象所跟踪的先行量的函数 自适应控制 控制标准是过去时期已达状态的函数 23 根据控制对象 时点的不同 管理控制可以分为前馈控制 同步控制和反馈控制 24 输入 转换过程 输出 25 26 一 前馈控制 预先控制 在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施 如规章制度的制定 优点 可防患于未然 针对计划行动所依赖的条件进行控制 不针对具体人员 易于被员工接受并付诸实施 缺点 需要

11、及时和准确信息 要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系 27 二 现场控制 同步或同期控制 工作进行中所实施的控制 如管理者亲临现场 主要有监督和指导两项职能 监督 按预定标准检查工作 指导 针对工作中出现的问题 根据自己经验指导下属改进工作 或与下属共同商讨矫正偏差的措施 优点 有指导职能 有助于提高工作人员的工作能力及自我控制能力 缺点 受管理者时间 精力 业务水平的制约 现场控制的应用范围较窄 容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪 28 三 反馈控制 事后控制 在工作结束或行为发生之后进行的控制 不合格产品进行修理 注意力集中于工作或行为结果上 纠正今后活动 是实际管理

12、工作中最常用的控制类型 优点 在周期性重复活动中 可以避免下次活动发生类似问题 消除偏差对后续活动过程的影响 可以提供员工奖惩的依据 最大弊端 实施矫正措施前 偏差 损失已产生 29 四 管理控制的过程 一 控制过程的基本构成 30 1 制定控制目标 建立控制标准 是控制工作得以开展的前提 是检查和衡量实际工作的依据和尺度 2 衡量实际工作 获取偏差信息 偏差信息是实际工作情况或结果与控制标准要求偏离的信息 了解和掌握偏差信息 是控制工作的重要环节 信息是控制的前提和基础 3 分析偏差原因 采取矫正措施 控制措施 对策 办法的提出必须建立在对偏差原因进行正确分析的基础上 控制工作的三项基本要素

13、控制标准偏差信息矫正措施 31 二 控制标准的实质和要求1 标准是一种作为规范而建立起来的测量标尺或尺度 控制标准是控制目标的表现形式 是测定实际工作绩效的基础 制定控制标准是控制工作的起点 2 有效控制标准基本特征 1 简明性 2 适用性 3 一致性 4 可行性 5 可操作性 6 相对稳定性 7 前瞻性 32 3 控制标准的制定要求 1 要使控制便于对各部门的工作进行衡量 当出现偏差时 能找到相应的负责单位 2 建立的标准应该有利于组织目标的实现 3 建立的标准还应与未来的发展相结合 4 建立的标准应尽可能地体现一致性 5 建立的标准应是经过努力可以达到的 6 建立的标准应具有一定的弹性 3

14、3 4 制定控制标准的过程1 确定控制对象 通常选择对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制 主要有 环境特点及其发展趋势 资源投入 活动过程 2 选择关键控制点 考虑 会影响整个工作运行过程的重要操作与事项 能在重大损失出现之前显示出差异的事项 若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点 关键控制点的数量应足够 34 3 制定控制标准 控制标准有定量和定性两类 定量标准便于度量和比较 定性标准是难以确定的 具体的标准主要有 时间标准生产率标准消耗标准质量标准行为标准 35 5 制定控制标准的方法 统计计算法 统计标准 根据企业的历史数字记录或是对比同类企业的水平 运用统计学

15、方法确定企业经营各方面工作的标准 利用统计方法来确定预期结果 数据可能来自本企业和其他企业 用历史性统计资料作为某项工作确定标准具有简便易行的好处 但是据此制定的工作标准可能低于同行业的卓越水平 甚至是平均水平 因此在根据历史性统计数据制定未来工作标准时 应考虑到行业的平均水平 并研究竞争企业的经验 36 经验估计法 经验标准 根据经验来建立标准 要注意利用各方面的管理人员的知识和经验 科学综合大家的判断 制定出一个相对先进合理的标准 工程方法 工程标准 工程标准是通过对工作情况进行客观的分析 并以准确的技术参数和实测的数据为基础来制定的 37 三 衡量实际工作成绩1 确定适宜的衡量方式 衡量

16、的项目 是衡量工作中最重要方面 实际衡量应该围绕构成好绩效的重要特征来进行 不能够偏向那些易衡量的项目 衡量的方法 个人的亲自观察 利用报表和报告 抽样调查 召开会议 在衡量实际工作成绩时必须多种方法结合使用 38 衡量的频度 即衡量实绩的次数或频率 适宜的频度取决于被控制活动的性质 控制活动的要求 衡量的主体 是工作者本人还是同一层级的其他人员 39 2 建立有效的信息反馈系统 应该建立有效的信息反馈网络 使反映实际工作情况的信息能迅速收集上来 能适时的传递给恰当的主管人员 能够将纠偏指令迅速传达到有关人员以便及时处理问题 40 对信息的要求 信息的及时性 信息收集要求及时 信息的加工 检索和传递工作需要及时 信息的可靠性 可靠性首先来源于准确 包括收集 传递等环节 信息适用性 提供尽量精炼又满足控制要求的全部信息 信息不足和信息过多同样有害 41 3 分析衡量结果鉴定偏差并采取纠正措施应注意的问题1 找出偏差产生的主要原因 并非所有偏差都可能影响企业的最终成果 首先判断偏差的严重程度 其次探讨导致偏差产生的主要原因 2 确定矫正偏差措施的实施对象 可能是 组织的活动 衡量的标准 或