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1、复命由行动迈向卓越的成功模式窗体顶端复命，是一种基本的职业操守，是一种忠于使命的精神，是一种源自内心的价值观，是一种完美的执行力，是一种积极主动的意识；是一种拒绝借口的态度，是一种重视结果的责任，是一种蔑视困难和问题的心智，是一种高效完成任务的策略，是一种无往不胜的竞争力，是一种迈向成功的模式在世界500强企业中，“复命”是最为关键的理念、行为习惯和价值观之一，同时也是员工们的第一行为准则。在联邦快递，复命意识和诚信，自信等等早已融入到每个员工的血液之中；在微软，复命这个字眼贯穿着员工们的行动的全部；在惠普，没有复命量念的员工将被无情剔除复命是一种内在的精神、深邃的理念和重要的行为准则。卓越企
2、业的员工们都深深懂得，惟有高效复命才能保证一切。高效复命的员工，是企业永远的“根本”。当我们竭尽全力，尽职尽责去复命时，我们一定会成为真正的赢家。作者在深入研究企业的过程中，他发现，虽然大部分企业重视执行，提倡员工忠诚、敬业、责任等优秀品质，但执行过程往往流于形式，执行不到位。深层原因在于企业没有提出强调员工必备的复命意识，企业员工缺少复命精神，造成布置的任务有去无回、老总天天追结果的尴尬局面。他把复命精神提升到企业文化的高度，是国内第一本全面、翔实论述复命精神的著作，对企业解决企业执行不到位的症结大有裨益。本书观点鲜明，案例生动，作者愿意把自己的观点推广到企业，奉献给社会，与读者分享。 引言
3、1 复命优秀员工的第一行为准则企业运营的过程，由许许多的任务连缀而成。完成任务，是每一个人义不容辞的天职。在工作中，我们随时会接到来自上司的命令，这种明确任务最常见的指挥形式所带来的指向性，让我们在工作中直接面对要抵达的目标，全力以赴去执行。命令下达后，我们成了任务的“终端”承担者，任务执行与否，执行好坏，有否延误，有否变数，与我们的每一步行动息息相关。在许多企业里，经常弥漫着一种混乱的气氛。总经理不知道自己下达的命令，是否得到最有效的执行，许多执行者对任务的执行情况没有及时回复高效复命！?而每一个工作流程的管理者和执行者，也因为复命程序的不通畅，对任务的执行情况一无所知。整个企业的发展链条，
4、因为执行者的延误、怠慢、不负责、荒废、逃脱、放弃而变得缓慢，或干脆停滞不前。企业的活力，日益在消极倦怠中消磨殆尽几乎每一位企业的管理者，都会遇到过这样的情境，也曾为此而头痛和欢欣过。情境一：总经理吩咐助理：“明天上午例会要重申公司考勤纪律，你准备一份资料，统计一下最近三个月员工出勤情况，明天开会之前交给我。”第二天上午，各部门经理都来到了会议室，总经理对助理说：“你准备的资料呢？”助理迟疑一会，说：“昨天人事部都出去招聘了，找不到人，资料没准备出来。”总经理很生气：“那你为什么不跟我说？例会怎么开？”情境二：一天，经理对销售部主管说：“这一周你安排几个员工去做一次市场调查，调查消费者对我们产品
5、的反馈情况，并写一份详细的调查报告，下周一之前交给我。”两个星期之后，经理突然记起这件事，问销售部主管：“我安排的市场调查做了没有？调查报告怎么还没有交上来？”销售部主管摸了摸后脑勺，忙解释说：“市场调查做了，调查报告也写了，一忙就忘记把它给您了，我马上去取。”情境三：公司为了开拓外地市场，选派了小林和小张分别先去两个省份考察。一个星期后，两人同时回来复命。小林一脸的沮丧，带回来一大堆的抱怨和借口，不负责任地口述了自己所遇到的难题，并武断地下了不存在商机的结论。相比之下，小张克服了许多困难，向公司递交了一份详实的可行性报告，为公司的决策提供了一个可靠的依据。情境四： “五一黄金周”临近，公司将
6、推出新的大型优惠促销活动计划，活动开展必须事先得到有关行政管理部门的批准。为此，总经理要求公关部经理去相关部门办理批文。可是时间已经非常紧张，特别是公安消防部门因为安全考虑的需要，不同意组织大型活动，公关部经理非常着急。但她还是积极進行各种努力，最终在对活动计划做了灵活调整之后，取得了批文。那到批文的第一时间，她立刻把这个好消息报告给了总经理。以上情境，从几个侧面反映了员工复命的几种表现：上级下达命令，执行人员完成任务后并没有立即复命，让上级无法及时了解工作進展情况，并做出决策；另一种情况是，员工在接到任务时，并没有去执行，复命时根本无法交差，让公司陷入被动；还有，有的员工完不成任务也去复命，
7、带着问题向上级汇报，这是不可取的，优秀的员工，在接到命任务后应该努力去克服困难，带着成果来复命在企业中，逃避复命的员工和高效复命的员工始终是对垒的两极。当优秀的员工作为主体，成为企业的积极力量时，我们的企业一定会呈现蒸蒸日上的气象；而一旦任由那些逃避复命、不负责任、害怕困难、习惯拖延、执行不力的员工成为主要力量时，我们的企业已滑向了成功的反面。在无数公司管理者的脑海中，无异而同地思考着这样问题：任务，如何最高效地完成？如何才能让员工的执行情况不至于石沉大海？如何找到撬起企业辉煌的“杠杆点”？作为一名优秀的员工，我们完全可以通过高效的复命行动，来解答公司管理者的忧思。如果说企业发展所累积起来的种
8、种顽症，会形成一个奇臭无比的“浆缸”的话，那么员工复命意识和精神的弘扬，会犹如一股清泉，荡涤一切。一个具有优秀企业文化的公司，不仅仅只是具备一套复命的机制，复命精神应该转化成为员工最重要的行为理念、准则和习惯，像血液一样融入企业的鲜活的躯体，生生不息！在许多世界500强企业里，复命是员工由行动通往成功的最佳模式。优秀的员工，根据任务的特质，按照限定的时间進行高效的复命。他们没有任何借口，他们对使命负责。“四小时复命制”、“八小时复命制”等制度的有效运行，是优秀企业文化的集中体现，同时也是员工对复命精神不懈坚守的结果。在优秀的企业中，上级向下属指派工作，都对执行者提出复命的时间期限；员工接到任务
9、后，在限定的时间一定要汇报工作结果或承办情况；个人如此，一个团队也是如此。复命！复命！复命！这是一个优秀员工的第一行为准则和价值理念。任务，在复命中完成；步伐，在复命中坚定；行动，在复命中非凡；效能，在复命中体现；精神，在复命中发光；操守，在复命中传承；责任，在复命中根植；成功，在复命中抵达引言2 “逃”命“猴子”落在谁的背上“嘿!老板，你应该做出决定了吧?”“你什么时候要解决这件事情?”“我们什么时候要采取行动?”“我们什么时候做出决定?”“你什么时候才能定夺?”作为一个企业管理者，经常会遇到过许许多多类似的询问。大多数老板的体验是，一个任务布置下去之后，员工并没有自动自发地去执行，或者在执
10、行的过程中并没有主动地克服困难、解决问题。他们在复命的时候，不是带着令人期待的结果，而是带着一大堆问题。他们惯常的做法，是把问题“猴子”甩给上司，他们最终的选择是“逃”命，即逃避复命！ “猴子”，传统管理者的理解是“任务”。对于任务的定义，通常是“任何时间、地点可以执行的职责”。对此，别让猴子跳回背上一书的作者威廉汤姆三世的理解是：“猴子是指解决问题、進行项目计划或是投入工作机会的下一个步骤、下一个措施、下一个行动步骤。”当他们把问题甩给自己的上级时，也就是把解决问题的步骤移接到上级身上。当我们接到任务时，“猴子”在哪里？在我们的背上。我们扮演什么角色？解决问题者。可当我们带着问题来找复命时，
11、公司的领导者扮演何种角色？不言而喻，复命的错位让猴子不安分地回到上级身上。复命的错位，造成了角色的错位。实际上，公司指导者因为员工逃避复命，并不能够让工作有多少進展，任务安排下去之后，转了一个圈子，又回到自己身上。如果一个企业管理者不能改变员工无效复命的现状，他们的忙乱状态将无法得到丝毫改变。其中，管理者最大的损耗，是时间的损耗。当猴子重新回到指令下发者身上时，他们不得不在一种焦虑的状态中痛心地看着时间的消逝。这回归到大学研究课程常研究的一个问题，那就是“为何主管没时间，部属没事做”？要回答这个问题，我们就不得不把所有管理者在工作上所可能遭遇的事件描述清楚，并界定出“猴子”的情境定义。情境一:
12、被卷入问题的漩涡假设现在是周一早上九点钟，你正穿过走廊要去执行一件自己可支配的任务一些你认为真正具有意义的事情。这时，迎面而来的是约翰。他是你的部属，当你们两个人在走廊上打照面时，他对你说：“早安!老板。对了，我们这里有些问题。”这句话立刻让你停下脚步。大家都知道你不是个逃避问题的人，大家经常称赞你：“你是解决问题的高手!”所以，你就站在走廊上听着约翰当面将问题的前因后果向你说了一遍。他说你听，巨细无遗地听他说着目前遭遇到的危机。他一边说着，你发现自己陷入混乱中，最后被卷入问题的漩涡里，你体会到原来这个问题有两个相同的特点，与先前另两名部属感激涕零找你帮忙的问题一模一样。仿佛才过了短暂的几分钟
13、；你一看手表才发现，唉呀，已经过了20分钟。所以你对他说：“等一下，约翰。现在已经过了20分钟，我正要到别的地方去，我已经迟到了。这个问题很重要，不过我们才触及皮毛而已，现在我无法处理。我们一定得做出决定，但还需要做進一步的考虑。所以，我会告诉你，我们该怎么做。我会重新想一遍，再告诉你我要怎么做。”让我们检查整个事件的过程，了解一下究竟发生了什么事情。首先，你和约翰在走廊上不期而遇之前，谁的背上有猴子？显然，猴子是在约翰的背上。猴子不在你的背上，你甚至不知道那里有一只猴子。接着，20分钟之后，你对他说：“我会重新想一遍，再告诉你要怎么做。”他回答说：“那样也好。”现在，当你离开公司时，谁有他背
14、上的那只猴子？情境二：管理者被时间追着跑与员工林达的工作会议结束时，你给他的临别赠言是：“好，给我一份会议记录。”请注意，猴子现在跑到部属的背上，因为下一个步骤是他要做的，这确实是一大改進，但还是要小心那只猴子。林达尽责地写了份会议记录，并且发了电子邮件给你。你很快在电子邮件信箱中看到这份报告。现在，谁要采取行动？你。如果你不立刻采取行动，很快便会收到他的追踪通知一种错位的监督形式。你的逃避计划失败后，林达终于前来找你，你发现他提出问题的技巧更加高明了。他坐在你的办公桌前说：“汤姆，我们应该做个决定，不要再浪费时间，我们现在已经有九个燃眉之急的项目待解决。没有你的首肯，我一个计划也动不了。你什
15、么时候会做决定呢？”你不应该问他：“你说的九个项目到底是哪些？”他知道就是编号1、3、5、8、15云云。你甚至不知道他已经编好号码。你一个礼拜以前拿到的会议记录都还没看完，更不用提以后接踵而至的报告。这时，员工逃避责任的行为使得身为管理者的你不得不狼狈地“逃命”。林达当然不是会玩这种游戏的唯一人选。工作时，你许多的部属都会发出很多讯息与报告(通过电子邮件、语音信箱等)，让当管理者的你被时间追着跑。这不免让人想起往昔的美好时光，那些有人伸出援手的日子!你现在被缠住了，你的背上有许多猴子。你把它们放進公事包，往返于办公室与家里，期待有朝一日这些事情能够迎刃而解。情境三：谁在为谁工作一天，你和一位同
16、事爱丽丝开会，你答应你会对她拟定的那份公关提案尽可能给予所需的支援。你给她的临别赠言是：“让我知道，我可以帮上什么忙。”又来了，猴子原本在她的背上，究竟会在她背上待多久呢？爱丽丝无法知道，除非她的提案获得你的同意。你看似善意的一句询问，让爱丽丝仿佛找到了一根救命的稻草。她就此完全卸下了身上的担子。她的工作可以告一段落，而你的繁忙刚刚开始。到底，谁在为谁工作？这是一个关于企业管理者和员工之间终极的问题。猴子，最终落在谁的身上？谁在督导谁？处理好这个疑点，管理的所有意义将全部得到体现。为什么猴子能不知不觉、隐而不见、无声无息地往上跳？为什么在管理者对它们一无所知时，便得到了这些猴子？原因就在猴子开始往上爬时所用的方法。你走在走廊上，约翰对你说：“嗨，老板。我们出现了一些问题。”这时，问题就出在“我们”这两
