《精编》销售团队的薪酬设计与管理培训课件

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1、 C8销售管理销售团队的薪酬设计与管理 C8 3VOL 2007 TM 2 C8 3的定位 C8 2 销售目标的设定与管理 C8 5 销售流程管理 C8 7 销售团队的有效激励 C8 4 销售人员的甄选与诊测技术 C8 8 销售团队的绩效考核与评估 C8 6 销售团队的有效训练 C8 1 销售经理自我胜任力诊断 C8 3 销售团队的薪酬设计与管理 3 课程内容 金钱在销售组织中的作用程度分析薪酬的重要概念销售薪酬设计销售组织的薪酬调查薪酬预算建立销售薪酬公式的基本方法销售薪酬方案的设计 4 第一章 金钱在销售组织中的作用程度分析 销售薪酬的问题销售人员都在想什么马斯洛的需求层次论告诉我们什么建

2、立人性化薪酬的原因所在销售薪酬在企业人力资源管理过程中的动力作用 5 6 销售人员都在想什么 销售人员调查数据让你明白 7 1 促使你跳槽的最主要原因是什么 缺乏发展与提升机会51 76 薪酬福利不理想17 56 工作氛围不和谐13 85 企业或行业前景暗淡11 58 我没有考虑跳槽5 25 8 2 您选择跳槽的最主要原因 没有个人发展 上升的空间59 67 公司发展前景暗淡19 33 不满现有薪酬 待遇12 41 厌倦了现有的工作8 59 9 3 你认为切合中国企业的薪酬战略是什么 根据本身的组织效率设计薪酬方案62 85 采用市场领先的薪酬策略14 53 提供较丰富的福利作为工资补充14

3、25 用减级增距拉大工资差距8 38 10 4 除了金钱报酬外 你还期待企业雇主能为你提供什么 培训及个人能力提升机会71 52 良好的企业氛围9 49 工作成就感9 18 更多的假期2 22 员工福利1 58 11 5 企业薪酬管理的关键在于 建立并运行奖罚分明的薪酬体系80 23 密切关注员工意见 及时做出反应及引导11 86 注意企业的薪酬与行业水平保持一致7 91 12 6 离开公司的销售人员有区别吗 13 马斯洛的需求层次论告诉我们 自我实现 社会尊重 归属感 安全需要 生理需要 社会认可 职业发展 奖励 工资 福利 14 案例 雷尼尔效应 20 的薪酬是景色 位于美国西雅图的华盛顿

4、大学准备修建一座体育馆 消息发出后由于教授们反对 校方取消了这项计划 原因是校方选定的位置在校园华盛顿湖畔 体育馆一旦建成 恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到美丽湖光 为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢 原来与美国教授平均工资水平相比 华盛顿大学教授工资一般要低20 左右 很多教授们之所以愿意接受华盛顿大学较低的工资 而不到其他大学去 就是因为留恋西雅图的湖光水色 西雅图位于太平洋沿岸 华盛顿湖等大大小小的湖泊星罗棋布 天气晴朗时可以看到美洲最高雪山之一的雷尼尔山峰 15 建立人性化薪酬的原因所在 财富 健康 享乐 贡献 权力 创新 情感 地位 付于薪金 支于安全 给于假期 赠于机会 制于

5、人上 给与激励 施于恩德 抬于庙堂 16 薪酬在人力资源管理中的动力作用 加速企业及销售团队的动力作用 17 第二章 薪酬的基本概念 一 薪酬的基本含义 广义的界定 认为薪酬是指对员工为组织所付出的劳动的一种回报或答谢 狭义的界定 认为薪酬是指员工通过在一个组织里付出劳动而得到的物质利益 18 薪酬设定为什么重要 薪酬指员工由于被雇佣所获得的各种形式的报酬 一个科学合理的薪酬制度 对于企业的人力资源激励来说 是一种取之不尽用之不竭的财富 有了这笔财富 企业可以由贫穷走向富裕 没有这笔财富 企业可以由富裕走向贫穷 真正体现出制度是企业的财富 整体报酬的项目如下 19 20 内在的薪酬 参与决策活

6、动的多元化负有较大的责任担任有兴趣的工作个人成长发展的机会有较大的工作自由度或自由分配工作的时间和方法 21 直接薪酬 福利 津贴 奖金 短期 年度 长期 地区性 工作 基本 特殊 薪资 22 非财务性薪酬 动听的头衔司机的配置秘书的配置公司给予的荣誉良好的工作环境和条件 23 间接薪酬 福利性设施非反馈性补充保险班车或配车 通讯设备等配置非工作时间的待遇俱乐部会员补贴子女教育支助各类培训和进修 24 二 各级管理者在营销薪酬管理中的角色 销售部经理 工作付出分析 薪酬建议提出人力资源部经理 外部竞争 内部满意度分析 薪酬方案提出财务部经理 成本分析 利润风险控制总经理 平衡 组织讨论 审批

7、25 三 内在薪酬在管理中的作用 1 企业文化带来的薪酬效应 1 企业文化的内涵是什么 2 企业文化的每个层次所带来的薪酬效应 2 销售人员的需求分析 1 马斯洛的动机理论 2 薛宪明的战无不胜的理论3 销售人员的忠诚度分析 1 绝对忠诚是不存在的 2 忠诚度建立在多种因素基础上 注 需求的因素并不只是金钱 还有内在薪酬 26 三 内在薪酬在管理中的作用 续 4 销售组织中不同层级人员的酬劳特点 1 销售总监的内在薪酬特点分析 2 地区经理的内在薪酬特点分析 3 销售人员的内在薪酬特点分析 4 销售行政人员的薪酬特点分析内在薪酬因子 参与决策活动的多元化负有较大的责任担任有兴趣的工作 口号 大

8、干100天 勇闯年度关 清清楚楚1 2 3 决不放过4 5 6 个人成长发展的机会有较大的工作自由度或自由分配工作的时间和方法 27 第三章 薪酬设计 要想获得有效的薪酬体系必须根据一定的科学程序进行设计 设计程序由七个环节或步骤构成 28 薪酬体系的设计程序 29 一 销售人员的职位说明书 工具书 工作分析的结果形成销售人员职位说明书 或称岗位责任书 工作说明书等 包括 工作内容 任职资格 工作条件 30 销售部经理职位说明书 31 销售部经理职位说明书 续 32 二 销售组织的岗位评价与薪资等级 销售组织岗位评价是对销售组织所设的岗位的难易程度 责任大小等相对价值的多少进行评价 销售组织岗

9、位评价是对岗位价值的判断 进而纳入薪酬等级 岗位评价是以岗位为对象 并评价担任该岗位的销售人员基本等级 33 岗位评价的目的 发现和确认哪些岗位在销售组织目标实现中具有更加重要的地位 哪些岗位需要更高的管理 业务和技能水平 现有岗位上的销售人员是否符合岗位的任职要求 从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据 评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认 个别岗位可能需要进行特殊调整 岗位评价的结果也应该根据销售组织的发展等客观情况进行相应的修改 34 岗位评价的方法 岗位排列法点数法 35 岗位排列法 定限排列法 将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来 作为高低界限的标准 然后在此限度内 将

10、所有的岗位按其性质与难易程度逐一排列 显示岗位与岗位之间的高低差异成对比较法 将企业中所有工作岗位 成对地加以比较 举例如下 36 成对比较法举例 37 点数法 点数法 依据各职务构成的要素 附加其重要性加以评价 38 工作评价方法案例 39 工作评价方法案例 40 岗位评价与薪酬等级的关系 岗位评价的结果可以是分值形式 也可以是等级形式 还可以是排序形式对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系 41 薪酬等级划分的工作程序 1 决定岗位是否分系列划分薪酬等级不分系列 需要将不同系列的岗位评价结果对接起来 在两个系列中各自找出一个岗位 找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近 然后再将不同系

11、列的岗位进行统一排序分系列 按岗位评价结果排序2 划分薪酬等级将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上 将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级 42 三 销售组织的薪酬调查 薪酬调查的意义薪酬调查的方法 43 1 薪酬调查的意义 外部竞争性 通过市场薪酬调查 了解市场薪酬水平及动态 尤其是同行业其他企业的薪酬水平 检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性 以保持企业薪酬分配的对外竞争力 做到外部公平内部公平性 通过销售组织薪酬满意度调查 可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望 了解员工对薪酬分配公平性的看法 了解员工是否认为企业做到了外部公平 员工的薪酬与市场水平大体相当 内部公平 员工的薪酬与

12、其工作价值大体相当 和个人公平 员工的薪酬与其个人 所在小组 或部门 的业绩相当 44 2 薪酬调查的类型 薪酬市场调查企业员工薪酬满意度调查 45 3 薪酬调查的方法 问卷法招聘市场应聘法专业调研公司信息获取法 46 4 薪酬调查的步骤 1 什么公司应该在调查之列这家公司是竟争者吗这家公司有正式的薪酬制度吗这家公司是否大到可以和他比 这家公司的作业与我们相同吗 这家公司的人力市场与我们相同吗 这家公司是否任用过我们的员工 47 2 多少公司参加的薪酬调查较合理3 如何选择调查之职位包含各个阶层 高阶管理人 中阶管理人 管理层 工作层 薪酬调查步骤 48 业务内勤 业务员 业务经理 客户服务

13、市场部经理别的公司也有的职位 薪酬调查步骤 49 4 如何作薪酬调查工作说明 每一职位一张资料内容 员工数 最近薪酬结构调整幅度 底薪 奖金 各项津贴 分红与各项间接薪酬等 薪酬调查步骤 50 资料收集 发问卷及其利弊 面对面比较及利弊 发问卷再面对面比较其利弊 薪酬调查步骤 51 资料分析 每个职位皆应予以分析 整个调查应有汇总分析 将汇总分析连同参加公司名单分寄各参加公司 汇总分析表之公司名称冠以代号 提供各参加公司其自己的代号及你的代号 薪酬调查步骤 52 5 如何运用分析资料建立或修定薪酬结构将各个职位及其市场平均点在座标纸上 画出市场平均 趋势 线 画出本公司平均 趋势 线 薪酬调查

14、步骤 53 6 评估薪酬调查之常见据经营目标时间性采样行业别公司员工数 薪酬调查步骤 54 公司营业额公司所在地公司之可靠性 尤其是主办者 成本 薪酬调查步骤 55 四 薪酬策略定位 影响销售组织薪酬策略的因素销售组织薪酬定位策略 56 1 影响销售组织薪酬策略的因素 企业文化发展策略产品结构竞争情况产品生命周期企业资源状况销售组织的素质人力的供求状况 57 2 销售组织薪酬定位策略 进攻策略 低固定工资 高激励工资 高素质业务员武装队伍 防守策略 中固定工资 中奖励奖金 中素质业务人员武装队伍 58 3 薪酬计划与预算 薪酬计划薪酬预算 59 制定薪酬计划的方法 从下而上法从上而下法 60

15、从下而上法 根据销售组织的人力资源规划和销售组织的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字 计算出整个部门所需要的薪酬支出 然后汇集所有部门的预算数字 编制出销售组织整体的薪酬计划 从下而上法比较灵活 实际 且可行性高 但不易控制总体的人工成本 61 从上而下法 先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定销售组织整体的薪酬计划额和增薪的数额 然后再将整个计划数目分配到每一个区域 各区域按照所分配的计划数额 根据本区域内部的实际情况 将数额分配到每一位员工 从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本 但缺乏灵活性 而且确定薪酬总额时主观因素过多 降低了计划的准确性 不利于调动员工的积极性 62 薪酬计划

16、计算表 举例 部门 岗位 市场薪酬水平 50 70 点处 人力资源规划的各岗位人数 各部门薪酬总额 元 岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 3000 2000 1500 1000 1 2 1 1 岗位5 岗位6 2000 2500 岗位7 岗位8 岗位9 岗位10 岗位11 岗位12 岗位13 区域1部 区域2部 区域3部 销售部 9500 4500 22500 1800 5000 1500 2000 2500 4000 2000 1500 1 1 1 1 1 2 2 6 4 54500 预计薪酬总额 63 4 薪酬结构 薪酬结构的合理性决定着销售组织的付出度 案例 宁波医药销售公司的三阶段变化薪酬结构介绍 1 前三个月 开拓市场阶段 高固定工资 低行为综合考核工资 2 第二季度 市场出现一定量的销售阶段 中固定工资 中行为综合考核工资 超额提成 3 半年后 市场出现稳定的销售阶段 低固定工资 高行为综合考核工资 超额提成 64 薪酬结构概念 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分 如基本工资 岗位工资 技能或能力工资 工龄工资等 又有