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1、戰略研討會為XX移動準備二OO三年十二月 THEBOSTONCONSULTINGGROUP 今日議程 有關戰略的簡介BCG對於戰略規劃的見解集團公司的戰略體系事業部戰略的基本內容設定事業部目標和評估業績表現戰略規劃的基本流程戰略發展部的角色回顧 對XX移動的潛在影響 BCG的發展史也是經營戰略的發展史BCG對戰略研究的貢獻舉例 七十年代 八十年代 九十年代 經驗曲線 業務組合 基於時間的競爭 市場細分 價值鏈重組 股東價值管理 信息的新經濟效益 BCG是一家領先的戰略諮詢公司 二十一世紀 觸及面 豐富性 經濟增長緩慢 高通脹 集團公司瓦解 戰略規劃 結構重組 重點調整 品質生產物流管理 分解
2、流程重組 能力改進 觀念變化 電子商務開啟 新經濟 全球化 戰略涵蓋各個層面的問題 業務組合應包含哪些組成部分 怎樣提高業務組合的價值 企業戰略 企業總部 在哪個領域競爭和怎樣競爭 事業部戰略 事業部管理層加總部的意見 怎樣分配資源 部門戰略 職能部門 舉例 業務組合管理購並股東價值管理確定企業總部的職能 先進的成本地位顧客細分區分化服務戰略市場進入 製造戰略人力資源戰略銷售戰略革新 技術戰略 針對的層面 今天研討會的重點 中心參與的活動範圍 BCG的經驗顯示領先企業總部的功能都不斷向 啟動型 變遷 1970 1980 2000 1990 高度干預 以財務控制為主 制定規劃 大型 中心的規模
3、統治者 極簡主義者 啟動型 啟動型 的特點 針對一定目標的干預試圖對業務產生影響精簡的流程管理和組織結構由最高級的人才管理 小型 財務計畫者 啟動型總部只關注一些關鍵性的問題 控股公司的功能 活動 確定企業發展方向 管理業務組合 資源配置 管理收購活動 通過業務間的聯繫實現價值 提高子公司的績效 目的 目標 發揮協同效應 理念共用 能力共用 授權 挑戰 扶植 培養 制定長遠前景和目標設定和評估戰略和規劃設定企業文化 分配資金和資源尋找合作夥伴和談判執行購並 領導主要工作尋找跨業務的機會與威脅制定子公司的政策 流程 設定目標和評估子公司的績效挑戰 激發子公司培養領導人才 執行必要的控股公司職能籌
4、集資本 今天我們將關注總部職能的四個方面 公司戰略 事業部戰略 設定事業部目標和績效評估 戰略規劃流程 另外 我們將討論在向總部提供支援的過程中 戰略部門能發揮怎樣的作用 2 3 4 1 首先介紹幾個關鍵定義 一個企業用以確定在什麼領域及怎樣競爭以建立競爭優勢的理念行動 戰略 競爭優勢 股東價值 更好滿足顧客需要或成本低于競爭從而創造股東價值的能力 企業通過支付紅利和提高股東投资價值為其股东創造的財務回報 戰略與戰術 戰略資源配置的總體計畫 長期 三到五年 是贏得整个戰爭戰術具體行動的計畫是贏得某场戰役 戰略 戰略需求長期 簡單明確的目標明確的業務定義對競爭格局和顧客需要的深刻認識內部優勢和劣
5、勢的客觀評價有效的實施戰略決策非常重要牽涉到大量的資源投入不容易撤銷 戰略制定需要創造力 判斷和長期的承諾 什麼是戰略 如果執行了正確的戰略回報是可觀的 一 舉例 Alcoa 資料來源 Datastream BCG分析 股票業績 股票價格指數 12 96 100 Alcoa S P500 5年中業績超過一般公司40 實現了可持續的利潤增長強大的市場地位嚴格的管理制度積極的業務組合管理有選擇地投資如在中國鋁業集團8 的戰略股份經常合理化調整1998至2000年間年均成本節約達110億美元 500業績一般的公司 96年12月 97年12月 98年12月 99年12月 00年12月 01年12月 如
6、果執行了正確的戰略回報是可觀的 二 舉例 JohnsonElectricHoldings 注 股價近期的下跌歸結於需求量的下跌資料來源 Datastream JohnsonElectricHoldings 香港恒生指數 過去5年內比香港恒生指數高319 持續的良好利潤大大高於全球的競爭者此外不斷地控制成本定位在順應全球的外包趨勢發展大規模 低成本的生產平臺 股票業績 股票價格指數 12 96 100 96年12月 97年12月 98年12月 99年12月 00年12月 01年12月 致使電信企業經營困難的因素 完美的風暴 資本市場的壓力公司股價高負債的後果 管制放開競爭不斷加劇價格下降 新經濟
7、的無情性摩爾定律 Moore sLaw 吉爾德定律 Gilder sLaw 邁特卡爾夫定律 Metcalf sLaw 許多電信運營商的業績差強人意 股票價格指數 資料來源 Bloomberg 月末價格 全球各大運營商都不得不實行重大變革 公司 BellsouthBritishTelecomVerizonSBCQwestTelstraTelia 2000 47 431 843 339 938 941 624 2 2001 1 45 631 543 343 537 542 622 6 變化 1 8 0 3 0 03 6 1 4 1 0 1 6 2000 103 900137 000260 0002
8、20 09067 00050 76130 307 2001 1 87 875131 700247 309193 42062 00044 87424 979 淨變化 15 4 3 9 4 9 12 9 7 5 11 6 17 6 利潤率 員工人數 年底 由於尚無法得到所有公司的全年資料 這些資料不代表所有公司的年終資料 進一步的資訊請見各公司的簡介資料來源 文獻檢索 年報和季度報告 成為 全球一流的運營商 意味著在競爭激烈的市場中成功地實施重大變革 大型電信公司的收入組合正迅速改變 德國電信 DT 的業務組合 KPN的業務組合 收入比例 收入組合 收入比例 收入組合 資料來源 年報 BCG分析
9、其它 數據 移動 固定電話 移動 固定電話 其它 數據 新挑戰 進攻與防禦 防禦現有的業務 新的競爭者 舊環境 按步就班的增長基礎服務較少沒有競爭 進攻並創造新機會 新技術 政策法規的變化 新挑戰 儘管各市場上競爭的影響不盡相同 但它們顯然具備一些共同點 共同點 新的市場進入者具有不同的業務模式和戰略 價格大幅下降 部分產品的市場份額急劇減少 競爭者選擇地爭奪某些顧客群 新產品迅速投放市場 舉例 在新加坡 在市場管制放開後的10個月內就有30家FBO和600家SBO獲得許可證 每一個市場都經歷了新的市場進入者首先對最具價值的企業顧客所發動的進攻 5到6年內 香港PCCW在國際長途電話領域的市場
10、份額下降到40 在德國市場放開後的第一年內 12家運營商的平均價格下跌56 為了獲得顧客 新的市場進入者試圖提供新產品 中國新的競爭環境要求運營商有效地進行 進攻 和 防守 防守方的 資產負債表 進攻方的 資產負債表 利用與顧客的聯繫戰勝攻方的技術與力量集中的優勢 利用技術與新的業務模型戰勝守方的顧客聯繫與規模優勢 優勢已存在的顧客聯繫現有的品牌優勢經濟規模限制舊基礎設施傳統的管理體系企業變革的動力 優勢新技術的採納創新的業務模型積極的企業文化限制相對薄弱的顧客聯繫有待建立的品牌優勢正在成長的規模 這些變化帶來新的戰略壓力 怎樣 防禦 現有的業務 怎樣在價格下滑的情況下保持利潤增長 怎樣留住高
11、價值的顧客 如何樹立品牌和改進服務 組織結構的改革速度怎樣才能跟上競爭的要求 怎樣 進攻 新的增長領域與機會 怎樣成功地切入新的領域與業務 怎樣運用新技術創建新的盈利性業務 怎樣在歷史悠久的大型企業中引進創業動力與活力 怎樣確定哪些風險是必須承擔的 哪些是需要規避的 未來的成功需要企業具備上述能力 並且是很快地具備這些能力 未來成功的競爭者將具有 進攻 和 防禦 循環往復的能力 使組織活躍起來 竭力側重於在增長 創造無限的機會 不斷前進 找到楔入口 進攻順序 防禦順序 爭取時間 加固與用戶聯繫 毫不留情 新加坡和臺灣都在過去幾年中開放了電信市場移動業務的競爭激烈程度和政策放寬進程都一度強於固定
12、線路 不過經過最近的改革後後者也已全面開放新加坡電信原是國有公用事業 對競爭做了充分準備並調整了組織結構 雖然新加坡電信也不可避免地被新興電信運營商搶走了部分市場 但還是有力保護了自己的語音業務並積極向新市場拓展 在金融投資領域聲譽突出 剛剛完成了一次23億美元的債務發放中華電信原是臺灣的一家國有公用事業單位 對競爭缺乏準備 結果喪失了在移動領域的主導地位 而且其核心業務 固網業務也面臨著越來越激烈的競爭 管理層信譽不良 因此在籌措市場資金時受到重挫 案例研究 新加坡電信和臺灣的中華電信 比較總結 新加坡電信和中華電信 利用新產品 定價以及高級服務來積極保護語音市場推動新的增長點 資料和移動業
13、務 通過合作嘗試新的客戶獲得途徑 投入超過200億美元資金進行對外擴張建立新的業務比如 IT T 諮詢以及系統集成積極開發增值服務 沒有及時升級網路容量客戶保留計畫推出緩慢新產品推出遲緩品牌建立工作不足遲緩的 半政府機構 公司文化 資金投入約1億美元沒有探索非傳統業務的發展沒有向海外發展或參與國際線路建設的計畫增值服務開發力度不足 雖在初期階段 但戰略堪稱深思熟慮 今天並無足夠的能力來收復失地 防禦 戰略 進攻 戰略 新加坡電信有力維護了其核心網路業務 一 贏得新的本地網路競爭的勝利 通過減價積極保護了語音市場 如提供多級別的國際通信服務促進高層次業務的發展從政府處取得對市場開放和許可證變動的
14、賠償款項尋找網路中新的發展領域移動業務 一度為收入增長的主要來源 資料業務 利用與大型企業的關係 探索獲得顧客的新途徑 如與Virgin移動合作著重服務於以M1為主的年輕顧客群 維護市場份額國內99 國際90 目前占國內電話收入的20 七年共獲賠償款13億美元 作為新加坡電信一部分收入年增長率4 預計今後幾年內會下降年增長率40 第二大業務 占95 的市場份額結果仍不確定 注 資料來自2001年年報 在核心業務以外積極探索多元化經營 二 走向網路以外的世界 在IT T諮詢 系統集成和電信設備分銷方面建立新業務投資和推出新的增值服務以推動增長Expan 伺服器託管及其聯網管理 亞太地區IDC 包
15、括新加坡 大阪 香港 悉尼 臺灣 韓國 外包網路運營服務以及ASP 與HP Cisco和BMC合作向整個亞洲進行積極的地區擴張 並努力運用專業知識 規模和資本帶來增值建設了多個亞洲海底光纜系統 C2C A2A I2I 目前占收入的 10 並以25 的年增長率增長投資2 75億美元用於建設2002年的業務 結果仍不確定結果仍不確定 但目前為止投資者皆表示歡迎結果仍不確定 因目前的海底光纜市場的狀況可能有風險 但從長期看 有助於幫助新加坡電信的國內以及其它地區性網路業務的發展 市場開放後的第1年中新加坡電信的收入下降了2 金融投資領域非常看好新加坡電信的前景 但資本市場對新加坡電信的管理層很有信心
16、 最近一次成功完成23億美元的長期債券發行 購買者是預計的7倍管理隊伍受到普遍尊重 是新加坡電信的勝利 應歸功於管理層給投資者的良好印象 高盛資信排名好 在全球電信業不景氣的情況下仍被S P列為AA 被Moody s列為A1 語音 數據 移動 百萬新加坡元 19 40 4 年均增長率 00 01 年均增長率 估計 01 03 總體 2 6 17 0 4 3 這樣的局面是發生在Starhub這樣高度綜合的競爭者出現 市場全面開放的環境下的 中華電信未對移動市場的放開和激烈的競爭做好充分準備 市場形勢 未能滿足市場需求 大量新用戶處於等待之中使用者對服務品質的要求日益提高 中華電信的緩慢反應 沒有及時升級網路臺灣最糟的電話接通率 中斷率 結果 通過獲取中華電信的潛在用戶 新的市場競爭者可以很容易 很快地建立客戶基礎對中華電信公司形象的負面影響 中華電信既不以顧客為導向 也不是以市場為導向 中華電信在2000年就將市場領先地位拱手讓給了臺灣大哥大公司 用戶數市場份額 2000年人均消費值 淨值 中華電信在急於爭取使用者數的情況下的人均消費值也受損 2000年臺灣大哥大獲得了最高的市場份額 資
